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1、建立多种员工提升通道，提高企业竞争力 石 雅 （西安电力机械厂，陕西 西安 710038） 摘要 为促进员工与企业的共同成长，实现个人和企业的双赢，本文分析了企业现有员工提升通道，并就如何建立多种员工提升通道，激励员工不断成长的方法做了分析，旨在将员工的自我实现和企业的发展紧密结合起来，并转化为企业的竞争优势。关键词：建立 提升通道 竞争力 0引言 现代人力资源管理的目标是提高员工工作生活质量，满足他们成长和自我实现的需要，而作为企业的管理者，就应搭建员工自我实现平台，建立多种提升通道，让员工与企业共同成长。 1 员工成长过程分析 1.1 从“经济人”到“自我实现人”发展过程。资本主义初期的企
2、业，把员工视为受雇人，采取的是比较残酷的手段管理员工。19世纪末20世纪初，西方企业把员工看作“经济人”开始运用经济手段管理员工，“经济人”假设把管理重点放在生产管理上，重物轻人，管理方法是物质刺激：20世纪30年代，西方企业把员工视为“社会人”更多的是以行为科学理论管理员工，“社会人”假设则将满足人的社会和心理需要作为管理之重点，重视人的作用和人际关系，物质因素置于次要地位，管理方法是满足人的社会需要，搞好人际关系等外在因素激励；1958年西蒙和马奇在组织一书中提出了“决策人”的假设，提倡企业给予员工一定的决策权。在当代，人们生活水平普遍提高，努力追求自我价值实现的需要，我们可以假定其为“自
3、我实现人”。 而“自我实现人”假设的专注点却转移至工作环境上，即创造一个适宜的工作环境和工作条件，以利于人们充分发挥自己的潜力和能力，实现自我。即采用更深刻、更持久的内在激励1。 1.2“自我实现人”的管理特点所谓“自我实现人”，是指人都需要发挥自己的潜力，充分展示和发挥个人才能，实现个人理想与抱负，以及人格趋于完善的一种人性假设。这一人性假设认为，自我实现是人的最高层次需要，只有使每个人都能有机会将个人才能、智慧发挥出来，才能最大限度地调动人的积极性。一般人都是勤奋的，只要环境条件合适，人是乐于工作的。控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一方法1。人在执行任务的过程中，具有自我指导和自
4、我控制力。在正常情况下，一般人不仅会接受任务，而且会主动寻求责任。大多数人都具有相当程度的想象力、智谋和创造力，在不为外界因素指使和控制的情况下，可以得到正常发挥。员工自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突，如果给员工以机会，他会自动地把自己的目标与组织的目标相结合。所以，管理者的职责在于，排除使人的才智难以充分发挥的障碍，创造适宜的工作环境，根据不同人的不同需求，确立不同的提升方法，将个人目标的实现和组织目标的实现相结合。随着社会的发展和科技的进步，以及人的价值追求的改变，员工由“经济人”到“自我实现人”方式的转化，人有自我发展、自我实现、自我价值体现的本质要求，所以，作为企业人力资源管
5、理的要求，就应为员工的自我实现建立多种通道，以满足不同层次，不同人员的需求，帮助员工实现自我，激发内在的积极性，实现企业发展和员工进步的共同要求。近年来，管理层提出的工作扩大化、工作丰富化，专项奖励基金的设定、企业内的民主参与制度以及自我培训计划、培训的重点转移，即为提高员工素质与能力、提高工作绩效为目标的主动培训等方法的采用，均是激励员工内在积极性的方法2。 建立多元化的职业发展路径，引导员工建立职业生涯理念，搭建多样化自我价值实现平台，促使员工重新思考职业定位，了解自身与职业发展序列之间转换的关系，发现自身与职业目标之间的差距和不足，激发学习和自我价值实现，从而全面提高职工队伍素质，提高企
6、业的市场竞争力。2 企业建立员工提升通道的若干途径2.1 建立三维岗位发展通道所谓三维岗位发展通道指的是企业构建起一个X-Y-Z轴的岗位体系，员工可以在这个三维空间上有序发展。其中，X轴表示同一个岗位的纵深发展，员工的岗位等级没有晋升，但是随着个人经验、学识、技能的不断提高，员工可以从初级工，向着中级工、高级工、技师、高级技师等纵深发展，每个级别对应不同的薪资水平；Y轴表示岗位等级的晋升，可以从普通员工，向着专责、主任、部门主管等职位等级向上晋升；Z轴表示岗位系列，员工可以在管理、技能、技术、生产等不同系列之间调整轮换，寻找到最适合的匹配系列，在每个系列中，同样开始X-Y轴的纵深发展或者向上晋
7、升。按照这种思路，每个职位对应于相应的薪酬标准和培训发展机会，这样，员工可以很好的寻找自己的坐标，同时，又有一定得发展空间，从而明确下一个空间目标。三维岗位发展通道，即职业发展路线图的建立，改变了以往员工单纯追求职位晋升的现状，拓宽了岗位成长通道，有利于不同能力特点和水平的员工有序发展。2.2 建立员工资质升级通道所谓员工资质升级通道指的是企业根据员工的学历、职称、技能等级、职业资格等四个资质要素的升级，实现员工薪酬晋升、培训发展的通道3。企业建立员工职称（技能等级）考评体系，定期对员工的职称、技能等级进行评定，通过这个考评，员工在日常工作中，将通过自觉积累业务知识，不断创造业绩来促进职称（技
8、能等级）的晋升；同时，企业鼓励员工利用业余时间参加学历教育和职业资格的考取认定。员工取得某个资质要素，就能得到对应资质等级的薪酬标准。以上四个资质要素的升级不仅可以鼓励员工自身的成长，还可以为企业积累大量的知识储备，促进企业内部知识的更新换代和业务水平的不断提升，形成一种良好的学习、钻研氛围。2.3 是建立员工技术技能评优通道员工技术技能评优通道包括内部和外部两个平台，内部平台指的是企业建立内部的岗位练兵和技术比武平台，在这个平台上，定期组织不同工种、不同专业、不同岗位的练兵和比武竞技；外部平台指的是企业选拔员工参加行业和国家相关部门组织的技能技术竞赛。通过技术技能评优通道，每年均可以产生一系
9、列各工种、各专业、各岗位的带头人和业务能手，带头人和业务能手按照不同等级享有不同的荣誉、待遇和权威。员工技术评优通道的建立，大大鼓励了员工立足本岗位，埋头苦干，埋头钻研，真正成为业务专家。2.4 建立员工绩效评价成长通道员工绩效评价成长通道指的是企业根据员工月度绩效考核结果和年度考核结果，设定不同成长方式的一种通道。按照员工在企业内部的成长周期和月度、季度、年度等关键点对员工进行考核，考核结果直接和员工的薪酬待遇、培训发展、岗位调整挂钩。通过绩效评价成长通道的建立，促使在注重个人资质、业务技能提升的同时，还要注重成果的迁移应用，这种成果最终又直接体现在企业的效益和效率上，提升了企业的整体绩效。
10、2.5本企业建立“师带徒”的双赢提升模式师徒关系，曾是我国企业最普遍、烙印最深的人际关系。师徒传承起着“传宗接代，代代相传”的作用。多少年来，师带徒是我国企业快速提高青工或转岗工人技能水平行之有效的办法。实践证明，师带徒可大大缩短青工掌握知识、技能的进程。特别是在电子、纺织、烹饪和机械制造等行业。企业应建立一套科学有序的考核机制，在师带徒时签订长期合同，将徒弟与师傅的利益实行“捆绑式”考核，如对师徒同奖同罚，发放津贴等。通过妥善处理师徒关系，消除师傅们的思想顾虑，提高师傅的传技积极性。将徒弟与师傅的利益捆绑起来，形成教者毫无保留、倾囊相授，学者孜孜不倦的良好局面，使徒弟的技能在短时间内有长足的
11、进步，而师傅在带徒过程中技能更上一层楼，师徒共同创造出了非常有价值的成果，实现了技能提升双赢的格局。2.6员工提升通道一览表 以上几种方法可以概括为下表员工提升通道一览表提升通道实现方法适合人群资质提升参加相关组织的资质考试，获得与岗位相关的学历、职称、技能等级、职业资格专业管理人员、技术、技能人员经验提升员工在本岗位工作一定年限，通过考核晋升普通管理岗位、后勤服务岗位技能提升单位内、外的岗位练兵、技术比武等技能人员业绩提升季度、年度的绩效考核成绩经销人员、各控股公司总经理同一岗位晋升通道根据生产、管理、后勤、技术等不岗位系列，设立不同系列的岗位等级其实现方法还是要通过资质、经验、技能和业绩的
12、提升方法来考核所有人员3 结束语： 通过以上五个通道的发展，每年产生10-20%的优秀员工，这种产生不是人为的划定，而是员工在企业大环境中的自我选择，是通过一系列的考核机制评定的。进入优秀群体的员工不是固定不变的，每年都将通过竞争、择优的形式不断更新，这无形之中又对员工产生了一定的压力和动力。这种多渠道的成长通道实现了员工多样化的发展，可以使员工在企业发展过程中找到成长的路线图和发展空间，从而激活和带动了企业人力资源管理体系的优化。实现个人进步和企业发展的共赢。参考文献1周三多、陈传明.管理学. 北京：高等教育出版社.20052谢晋宇.人力资源开发概论.北京:清华大学出版社,2005.3于法鸣、陈宇.企业人力资源管理. 北京:中国劳动社会保障出版社.20061
