销售渠道整合管理技巧

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1、 销售渠道道整合管管理技巧巧摘要 ： 市场场在变，竞竞争在变变。市场场竞争日日趋增强强的激烈烈性和对对抗性，要要求企业业经营更更加深入入化和细细致化，提提高市场场资源的的可控程程度。而而销售渠渠道作为为企业最重重要的资资源之一一，其“自自我意识识”和不不稳定性性对企业业的经营营效率、竞竞争力和和经营安安全形成成的局限限和威胁胁却逐渐渐显现，对对销售渠渠道的重重新整合合成为企企业关注注的话题题。这篇篇文章将将通过美美的、康康师傅、宝宝洁等公公司的销销售渠道道重组的的案例揭揭示新型型销售渠渠道 。 关键词词 ： 铺货率率；通路路管理；终端市市场；销销售网点点 厂家家总总经销商商 二级级批发商商三三

2、级批发发商零售店店消消费者，此此种渠道道层级可可谓传统统销售渠渠道中的的经典模模式。然然而，这这样的销销售网络络却存在在着先天天不足，在在许多产产品可实实现高利利润、价价格体系系不透明明、市场场缺少规规则的情情况下，销销售网络络中普遍遍存在的的“灰色色地带”使使许多经经销商实实现了所所谓的超超常规发发展，但但众多的的厂家却却有“养养虎贻患患”之感感。多层层次的销销售网络络不仅进进一步瓜瓜分了渠渠道利润润，而且且经销商商不规范范的操作作手段如如竞相杀杀价、跨跨区销售售等常常常造成了了严重的的网络冲冲突。更更重要的的是，经经销商掌掌握的巨巨大市场场资源，几几乎成了了厂家的的心头之之患销售网网络漂移

3、移、可控控性差，成成了说不不定哪天天就会掉掉下来的的一把利利剑。改改革势在在必行。由由此，我我国企业业的销售售网络进进入了一一个多元元化发展展的新阶阶段。 一、渠渠道动作作 : 以总经经销商为为中心变变为终端端市场建建设为中中心 销销售工作作千头万万绪，但但归结起起来，销销售工作作要解决决两个问问题：一一是如何何把产品品铺到消消费者面面前，让让消费者者见得到到；二是是如何把把产品“铺铺进”消消费者的的心中，让让消费者者乐得买买。不同同时代，企企业解决决这两个个问题的方方式是不不同的。其其中美的的家庭电电器公司司在解决决这一问问题中取取得了显显著的成成绩： 美的曾曾面临这这样的问问题：市市场价格

4、格混乱、窜窜货不绝绝、商家家互相杀杀价导致致经销商商微利甚甚至亏损损，渠道道品忠诚诚度下降降，甚至至有些销销量大的的经销商商的年终终亏损需需要厂家家承担 这这是让很很多企业业头痛的的事。厂厂家如果果不补亏亏，将失失去的本本身 固固有的销销量 ，让让竞争对对手乘虚虚而入；如果补补亏，流流失大量量利润不不说，更更重要的的是第二二年怎么么办？处处理不当当导致价价格越走走越低，市市场管理理一片混混乱，形形成价格格“剪刀刀差”，经经销商纷纷纷转向向。 导导致价格格“剪刀刀差”的的根本原原因是：企业无无法控制制商品的的“流速速”、“流流量”和和“流向向”，物物流无法法按厂家家年初已已定政策策执行。进进一步

5、分分析，笔笔者认为为存在以以下几点点问题： 1. 目前前商家整整体营销销水平普普遍不及及企业； 2. 国内内商家无无法支撑撑大企业业品牌主主高速发发展； 3. 在市场场环境方方面，国国家对市市场的及及法规保保障竞争争有序进进行； 4. 商家的的品牌竞竞争意识识不够； 5. 代理理制与企企业高速速增长有有一定的的操作矛矛盾； 6. 企业与与商家之之间：“合合作伙伴伴”、“战战略联盟盟双赢”的的意识无无法找到到平衡点点。 那那么如何何使企业业的“高高速增长长”与“市市场稳定定”达到到有效统统一呢？美的集集团抓住住有效地地对市场场渠道和和价格进进行管理理这一关关键，提提出“决决胜于终终端”这这一策略

6、略，其 19999 年年销售额额 177 亿元元， 220000 年国国内销售售额预计计达到 30 亿元，计计划到 20002 年年不仅销销售将达达到 550 亿亿元，并并将形成成具有 50 个亿以以上的核核心竞争争能力其其动作和和实施中中究竟有有哪些招招法呢？ 美的的家电平平台所提提及的终终端是范范围比较较广泛的的“终端端”概念念，不仅仅是指一一级市场场的终端端，更是是二级乃乃至三级级市场的的终端，甚甚至更广广泛地讲讲，凡是是有产品品消费者者或是存存在潜在在购买者者的地方方，教师师美的的的终端。美美的家电电朱凤涛涛总经理理指出，二二级市场场是家电电未来的的增长点点也是未未来主要要战场之之一。

7、 为此，美美的家电电在部署署和通路路管理方方面已经经明确提提出“弱弱化一级级市场，强强化二级级市场，决决胜终端端”的战战略意图图。 在在“决胜胜终端”的的动作中中美的又又提出有有效的动动作要点点： 11. 终终端最大大化是决决胜于终终端的最最基本的的前提，即即“卖 小家电电的地方方都有美美的”。 2. 终端优优胜化原原则，即即有终端端实行售售点规范范生动化化布置、导导购员素素质培养养、推广广形式科科学化等等一系列列工程，在在专柜这这方寸天天地上做做到比竞竞争对手手卖得更更多卖得得更好。 抓住终终端最大大化和优优胜化，就就抓住了了终端制制胜的关关键所在在。在实实际操作作业务中中还包括括： 11.

8、 直直接激励励零售商商积极性性直直接返利利到商场场。 22. 对对导购员员队伍进进行科学学激励和和实效管管理，加加强对导导购员的的产品知知识及素素质培训训，提高高每个导导购员“临临门一脚脚”和“多多进一个个球”的的能力。 3. 完善对对终端基基层管理理者产品品知识、导导购技巧巧、售点点陈列维维护、沟沟通技巧巧等业务务培训，规规范定期期市场巡巡视制度度，确保保终端售售点始终终处于最最佳状态态。4. 贴贴心服务务到终端端用当地地市场。 20000 年年在全国国设立 50 个二级级城市分分公司，直直接服务务终端，接接受终端端电话及及邮件投投诉并进进行专项项调查，对对处理结结果全程程跟踪。 5. 推行

9、文文化营销销，整个个销售队队伍向共共同远景景和统一一文化平平台奋斗斗。 66. 重重视市场场研究和消消费者需需求分析析，通过过全国大大规模市市场调研研增强市市场管理理透明度度。 “决决胜终端端”的根根本出发发思路就就是实现现营销组组合中 4P 向 44C 的的转化，真真正实现现“产品品向需求求”、“价价格向价价值”、“渠渠道向方方便”、“促促销向沟沟通”转转变，并并且有效效地控制制货物的的“流向向”、“流流速”、和和“流量量”。 二、渠渠道建设设：由交交易型关关系向伙伙伴型关关系转变变 传统统的渠道道关系是是“我”和和“你”的的关系，即即每一个个渠道成成员都是是一个独独立的经经营实体体，以追追

10、求个体体利益最最大化为为目标，甚甚至不惜惜牺牲渠渠道和厂厂商的整整体利益益。在伙伙伴式销销售渠道道中，厂厂家与经经销商由由“你”和和“我”的的关系变变为“我我们” 关系，由由油水关关系变为为鱼水关关系。厂厂家与经经商一体体化经营营，实现现厂家渠渠道的集集团控制制，使分分散的经经销商形形成一个个事例体体系，渠渠道成员员为实现现自己或或大家的的目标共共同努力力，追求求双赢（或或多赢）。厂厂家与经经销商合合作的形形式很多多，如： （ 1 ）联联合促销销 （ 2 ）专专门产品品 （ 3 ）信信息共享享 （）培训训 在实实践中，有有以下几几种方式式来组合合厂家与与经销商商的关系系： 11 、合合同式体体

11、系 22 、管管理式体体系 33 、所所有权式式体系 首先，什什么是合合作伙伴伴配销系系统呢 对终端端市场的的重视、了了解和掌掌握是企企业决胜胜市场的的关键，从从成功企企业的经经验可以以看出 它们都都有一整整套的系系统来支支持企业业在终端端市场的的占有率率，这就就是“深深度分销销系统”。深深度 分分销系统统大致分分两种类类型，即即直销系系统和合合作伙伴伴配销系系统。如如将产品品由企业业的仓库库送至零零售商货货架上的的全过程程分解为为以下六六大功能能的组合合，即市市场开拓拓、市场场生动化化、获取取订单、送送货、收收款和仓仓储，直直销系统统是企业业完成以以上六大大功能，直直接将产产品送至至零售商商

12、手中的的分销系系统。其其中对掌掌握市场场和引导导消费有有重大影影响的是是市场开开拓和市市场自动动化，并并且这部部分工作作对专业业技能的的要求很很高，其其他四个个部分则则属于简简单重复复性劳动动。那么么，企业业就可以以自己投投入人力力进行市市场开拓拓和市场场生动化化工作，将将获取订订单、送送货、收收款和仓仓储这些些相对简简单而又又需要大大量资源源的工作作交由经经销商来来完成，与与经销商商形成一一种合作作伙伴关关系，共共同发展展终端市市场，这这就是“合合作伙伴伴配俏系系统”（ Parrtnee Diistrribuutioon SSysttem, 简称称 PDDS) 。我们们也可以以将其定定义为：

13、以生产产企业的的资源为为推动力力，引导导、利用用、整合合经销商商和零售售商的资资源来刺刺激和满满足消费费者需求求的系统统。 其其次，如如何建立立合作伙伙伴配销销系统 （一）商商场调查查 当企企业准备备在某一一市场建建立合作作伙伴配配销系统统时，应应对目标标市场进进行调查查，全面面了解该该市场 的售点点分布、产产品 铺铺货、消消费习惯惯和竞争争对手善善等信息息，做到到知己知知彼。 （二）系系统设计计 根据据市场调调查结果果设计出出适合当当地特点点、符合合企业目目标的动动作系统统。一般般来讲，在在系统设设计中有有两种方方案可供供采用 , 即即储运型型合作伙伙伴配俏俏系统和和销售储储运型命命令伙伴伴

14、配销系系统。在在市场规规模较大大、重要要性较高高的地方方适合采采用储运运型系统统由由企业派派人负责责市场开开拓、产产品生动动化和获获取订单单的工作作，送货货、收款款和仓储储由合作作伙伴负负责。在在市场规规模较小小、重要要性较低低的地方方适合采采用销售售储运型型系统企业业只负责责市场开开拓和产产品生动动化，其其余工作作由合作作伙伴负负责。 （三）选选择合作作伙伴 通常，应应通过下下列指标标进行考考核：合合作精神神和道德德品质、对对当地市市场的熟熟悉程度度、与零零售商的的现有关关系、承承诺不经经营竞品品业务、按按要求开开展业务务的能力力、管理理能力和和发展愿望望等，方方法可通通过面谈谈、市场场访问

15、、实实地考察察等。 （四）签签署协议议 通过过以上考考核指标标选择出出合作伙伙伴后，就就要与之之谈判和和签署协协议，以以明确合合作双方方的权利利义务。 （五）人人员培训训 人员员培训不不仅是系系统动作作前的准准备工作作，更是是系统动动作过程程中必不不可少的的保障，只只有那些些经过反反复培训训的高素素质的操操作人员员才能维维持系统统的有效效运转，保保持正确确的前进进方向。（六）系系统动作作 再次次 、如如何管理理合作伙伙伴配销销系统 作为企业业的合作作伙伴，经经销商虽虽然与企企业形成成了结盟盟关系，但但其作为为蹭商角角色的本本质并未未改变，在在许多方方面的利利益和企企业是不不一致的的。因此此，企业业只有通通过一整整套严格格的监督督和管理理机制来来约束合合作伙伴伴，才能能保证合合作伙伴伴有效履履行职责责以达到到动作系系统的目目的 终终端市场场。合作作伙伴配配销系统统中，由由于非本本企业人人员占多多数，如如果仍然然用“人人治”的的方法来管管理，会会事倍功功半，偏偏离目标标。因此此，“法法治”才才是明智智的选择择制制定严格格的执行行标准和和设立关关键指标标并对