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1、创先职称论文发表网浅谈团队建设在当代项目管理中的必要性摘要：每一个个体都不可能独立生存，随着经济的发展，现在的发展更需要团度合作，团队合作既可以发挥彼此的优点，又可以多一些思路，凝聚大家的力量可以让事情变得更好。关 键 词：合作；团队建设；项目管理到了20世纪90年代,随着知识经济的到来,人们发现,现代项目管理方法和理论在项目管理中最大限度地利用内外部资源,从根本上改善了中层管理人员的工作效率,并成为企业管理的重要手段。目前,现代项目管理已发展成为独立的学科体系,成为现代管理学的重要分支。由于项目管理从根本上改善了管理人员传统的运作模式,因此,在西方发达国家得到了广泛地应用。随着中国加入WTO
2、,以及越来越多的世界知名公司进入中国市场,项目管理的理论与应用,也开始在中国进行传播。根据国际项目管理协会(InternationalProjectManagementProfessional,简称为IPMP)在项目管理知识体系中的定义,项目管理就是以项目为对象的系统管理,通过一个临时性的、专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。而根据美国项目管理学会在项目管理知识体系纲要中的定义,项目管理就是指把各种系统、方案、人员和资源结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内,完成项目的各项工作。从上述2个组织对项目管理的定义中
3、可以看出,一个项目必须在规定的时间内完成,也就是说,每个项目都有其一次性的特点。项目具有的一次性而非重复性的特点,决定了项目组成员在一起协同工作的暂时性。项目,因需要而产生;项目团队成员是因项目而聚集。在这样的一个团队里,项目成员大多来自于组织中的各职能部门。项目团队成员在加入项目时,往往会有着自己的个人目标,因此,如何最大限度地发挥团队成员的积极性和创造性,以实现项目目标,不仅是项目经理要做的一项重要工作,也关系着项目的成败。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和数量配备等方面,都会因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间而异。项目团队不仅是分配在项目中的一组人员,更是一群相互联系、同心同
4、德进行工作,以实现项目目标、满足客户需求的成员。他们有着共同的目标、合理的分工与协作、高度的凝聚力、彼此的信任、有效的沟通。项目团队一般要经过组建、磨合、正规、成效和解散等阶段。在不同阶段的项目团队成员,其状态是不一样的,项目经理也承担着不同的角色并需要有不同的领导风格。因此,项目经理既要考虑项目目标,又要识别每个团队成员的个人需求,以获得成员对工作的理解与支持。项目经理应制定出项目团队与成员明确的工作目标、工作职责和工作流程。项目经理在制定各项分目标时,首先应充分考虑个人目标的因素,如能合理分解项目目标,并使之与项目成员个人目标有机地结合起来,那么在项目开展过程中,就可以得到团队成员的全力支
5、持。其次,工作的流程必须清晰。项目经理应该规划好一个流程组,不仅包括项目的实施流程,如网络等,而且应包括成员间的沟通、通报流程,问题发现与解决的流程,召开会议的流程等等。在各个流程中,项目经理应设法穿插团队建设方面的环节和节点,使团队建设在不知不觉中融入到项目的各项工作流程之中。例如,在发现问题与解决的流程中,项目经理可以增设一个讨论地点的节点,规定项目成员在发现问题后,应聚集到某个办公室,进行面对面地探讨,而不是通过互相发送电子邮件来解决问题。通过这个节点的增加,项目成员间的距离缩短了,成员间彼此沟通的强度加大了,问题的解决就会变得更为迅速。这样,清晰的工作流程不仅为项目成员有序开展工作指明
6、了方向,而且为团队建设注入了活力。第三,团队成员的职责必须是明确的。项目经理应充分利用诸如工作分析结构、责任矩阵、甘特图等工具,明确划分每个成员的工作任务,并对每人成员的工作范围、内容作尽可能详细地描述。每个成员的工作职责划分得越清晰,项目各成员的工作内容就会越明确,工作中彼此间的协作就会越容易,因为彼此都了解自己和对方的工作范围。而如果项目成员的角色和职责含糊不清,或者职责出现了明显的重复,那么,在今后的项目开展过程中,就会极易出现成员间互相推诿、不负责任或者工作重复、冲突发生等局面,从而严重影响团队工作的协作性和团队工作的效率。项目成员明确的职责,还可以帮助项目经理分析确定哪些岗位需要工作
7、能力强的成员,哪些岗位需要协作能力强的成员,哪此岗位需要一般工作人员,哪些岗位则比较特殊,必须由哪类人员来担任等等。这又为项目成员的合理配备与甄选,奠定了基础。2团队成员的选择一个项目的成功与否,与该项目成员的素质密切相关,这种素质不仅体现在项目成员的技术、能力、经验方面,也体现在他们的工作风格、协作精神方面。也就是说,他们是否能够成为一个有助于团队发展的成员。在一个项目组中,如果个别成员素质较差,工作总是拖拖拉拉或者经常出错,由于项目组成员间的工作都有衔接性,其他成员的工作就会被他所拖累,这就会形成“短板效应”,而且他的这种工作作风也可能会“传染”给其他成员,会导致整个项目团队的工作效率降低
8、。从工作风格方面来看,由于每个人都有各自不同的工作风格,有些人工作起来雷厉风行,但容易出错,有些人工作起来慢条斯理,但准确性较高,因此,项目经理在选择工作成员进行配对分组时,应予以注意。当然,项目经理不一定要将风格相同的人员配置在一起,因为风格有所不同的成员在一起工作,往往有助于思维互补,并创造出更好的协作效益。此外,如果团队成员经常变化,新人员不断被安排到项目中,是不利于团队凝聚力的培养。一个相对稳定的团队,要比流动性较大的团队更有效率。因此,项目经理应尽量选择较为稳定的项目组成员。同时,一专多能的成员,可以在项目的多个方面充当角色,从而也能较为长期地为项目工作。然而,项目经理往往不能如愿以
9、偿。即便在一个纯项目型的组织中,项目经理也可能没有充分的权利来挑选成员,一些新聘的成员可能并不能达到预期的要求。因此,项目经理为了成功地挑选到所需成员,并建设起一个出色的团队,就必须充分运用其个人的影响力,去争取那些最合适的人选到项目组中来。3召开启动会议项目启动会议,标志着项目的正式开始运作。在项目启劝会议上,项目组的全体成员将第一次聚集在一起。对于各成员来说,他们将组建成一个新的团队。面对这个新的团队,多数成员会有这样或那样的顾虑。例如,他们在这个项目中处于什么样的地位、是否会得到足够的重视、个人价值是否可以在这个项目中得以体现等。对于项目经理来说,应尽可能在启动会议上,就消除成员的这些顾
10、虑。项目启动会议既是成员间的第一次碰头会,又是一次非常好的成员间沟通交流、相识相知的机会。因此,项目经理应充分利用启动会议的机会,为成员间的第一次聚会创造良好的沟通氛围。虽然启动会议是由项目经理来主持的,但项目经理必须注意到,会议应是双向甚至是多向交流的,既要让各成员熟悉项目经理,又要让各成员彼此互相熟悉,这一点更为重要。项目经理应让各成员有充分的时间进行自我介绍,并引导成员互相交流、讨论,相互结识、增进了解,发现共同兴趣,调动起项目成员在一起工作的热情。项目经理还可以利用项目启动会议,促进成员间友好情感的培养。启动会议结束后,项目经理要把会议上已经明确的内容,以书面形式提供给项目团队中的每位
11、成员,使成员可以各司其职、各尽其责。并且,项目经理还要把启动会议上项目成员提出探讨的问题进行汇总,并与各有关成员一起讨论或单独交流,使项目成员感受到自己的意见会被受到重视,从而愿意在项目中更多地付出。良好的开端,是成功的一半。在项目一开始就营造出无拘无束的项目氛围,让成员能够自由交流,发表见解,增进友谊,对项目今后的团队建设,将会起到至关重要的作用。4赢得团队承诺每个成员在加入项目工作时,都会有自己的个人目标。他们往往是出于各自不同的目的参与到项目中来的。因此,他们对项目经理所谓的项目总目标,会有各自不同的理解和看法。特别是在项目开展的初期,由于项目进展成果不十分显现,他们不愿意较早地作出承诺
12、,他们更多地会观望,等到他们认为可以为项目付出努力时,才会作出承诺。并且,即便他们对项目的目标表现出了认同,但在对该项目的重要性方面、优先执行方面,还会有着各自不同的理解。因此,要使他们的承诺趋于一致、达成共识,就会变得比较困难。这时项目经理应清楚,要获取团队的共同承诺需要有一个过程,这个过程往往是缓慢推进的,并且只有通过努力来加快这个进程。只有在项目成员达成了共识,有了共同的承诺,完全认同了目标以后,项目组成员的凝聚力才会不断加强,项目执行的效率才会得以提高。获取团队承诺的一个行之有效的措施是,项目经理在项目实施初期,就创造条件让尽可能多的项目成员参与到项目中来。例如,在项目计划阶段,就让项目组的主要成员参与进来,参与越多,付出越多,对项目就越有亲近感,也就越愿意付出承诺。
