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1、职位体系设计攻略、职位体系是什么?最简单的说法，就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系 的概念：职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔五花八门、花样繁多。我们先对这些概念做一个简单的解释。先看分类：职门：职业分类中最大的分类形式，称为职门或职类，它是根据职业性质 对职位进行的最初步的划分，是从横向对职位进行的最大的划分，中华人民 共和国职业分类大典中可以对应称为职业大类。职组（职群或职业中类）：又被称为职群，是在职门里面再进行分类。职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，又可以解释为是由业务性质相同 的若干职系构成的，中华人民共和国职业分类大典中可以对应称为职业中 类
2、。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素，日本就没职组一说。职系（职位序列）：是在职组范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、 责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工 作的性质对职位所作的最后一次纵向划分，能够比较真实地显示出各个职位的 工作性质。以文书职业为例，书记、速记、文书虽然有高低不同的级别，但因 工作性质相似，可统称为文书职系。职位子序列：一个专业类别的分支，就是对职位序列的进一步细分，如薪 酬考核、招聘培训。由于这些概念都翻译自国外，而各家的译法
3、又有一些不同，所以到今天为 止，职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但总体而言，我们可以理解 的是，无论叫什么名字，以上都是对职业的横向分类，只是粗细不同。再看分层，见下图示例:f*3L3TM?QUG臥械嗥1IErMF5 |1*14M3“蛭理卍11 12理烦PJMlIfirlX*fc按价值链”分，实质上是从事”的维度来分，比如研发、采购、生产、营 销、服务这样的业务链条，或者行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这 样的职能模块。方法二： 职位族”设计职位族是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称，如技术族” 领导族”等。在职位族的基础上还可以细分出 职位类”。在职位族或类的基础 上
4、，再对同一职位族从纵向分层，体现同类性质工作的纵向差异。如下图的示例中，职能管理族可分为六个层级，各层级的角色定义各有不同，按照能力要 求高低，从下往上分别是辅助工作者、初级工作者、独立工作者、专业骨干、 专业带头人、职能专家。下图示例为某企业职位族设计成果:生r业凳职儀专案业笄带也人嘩厲快术丄员专业丹干赢鈑祓玄员主员fit貼;.験iirs即戦料从昴惟业虬元管連按相似工作性质和任职要求”来划分职位类别，也是以业务流程为基础，但与 按价值链”划分职位类别的实质区别在于，职位族”方法本质上是对 人”进行分类，是以对人的不同的能力要求与工作性质差异为核心分类依据的，其 分类方式并不追求与价值链”的一
5、一对应。以上两个分法各具特点，有时，两种分法的区别并不明显。但是笔者认为， 在进行人力资源各项管理制度的设计时，以职位族”的思想去划分，即更关注人”的差异，在进行各类制度设计时更具优势。 例如，人力资源管理与财务管 理虽说属于不同的职群，但从事这两类职群的人可以同属于职能管理族”，他们的激励特点是相似的，因此，这两类职群的人只需要适用职能管理族”的激励方案即可，比如薪酬结构、考核策略。但是，如果以职群来分，则会有分得 过细的缺陷一一难道你准备为人力资源管理职群、财务管理职群等等各个职群 的人，都单独设计一套激励方案？以 价值链”方法划分建立职位体系的缺点是显而易见的，所以，就有了一种折中的方式
6、一一以价值链”划分方法为基础，再用 职位族”的思想对职位类 别进行归类。实际上，某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具， 正是运用了 职群+MPA” 两种方式来构建职位体系，其 职群”即是以 价值 链”为基础划分职位，而“MPAO即是以类似于 职位族”的思想对职位进行分 类，M为管理类，P为专业类，A为行政类，0为操作类。在该体系中，一个 职位既属于某个职群，又属于 MPAO中的某类。、如何选择设计方法?对于快速变化的中大型多元化集团而言，由于职位众多且新的职位不断出 现，职位族方法的运用也许是必不可少的。例如，对于某集团而言，资深或首 席销售经理可能与某些部门管理者处于相同的职等上，
7、但其角色却并不一定都 是管理战略”再如，即便精心设计出的适用所有职位的层级划分方式与层级 角色，也可能随着新职位的出现变得不再适用。如电信集团的农村支局长这一 职位，从职位本身看起来，是管理类人员，但由于农村支局长实质上是从区域 销售人员转型而来，如果把农局长对应到管理类人员中去，则即便是M1 （管理 类人员中的起步层级）也偏高了。这样的情况日益普遍，怎么办？也就是说，大型集团往往很难采用一套全公司统一的层级角色”相反，采用职位族的方法，可以分别界定不同职位族各层级的角色定义，从而指导职 位设计，而不必强求一张 统一的”职位体系表。而且，对于大型多元化集团而 言，既便是采用上文所说的某外资公司的 MPAO分类方法，往往也面临着分类 过粗的问题，指导性并不强，往往需要企业 量身定做”适合自己的职位族分类 方式。总结前文所述，作一归纳： 越是大型多元化集团，越难强求 统一”运用 职位族方法，建立贴合企业实际的 个性化”职位体系往往非常必要；对于职位 种类并不多的一般中型企业而言，无论是按 价值链”的方式还是 职位族”的方 式，只要是采用先有 体系”后有 职位”的设计思路，不难建立起结构合理、关 系清晰的职位体系；对于小企业而言，先有 职位”后搭 体系”的方式，也是一 种简便易行的设计选择。
