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1、物流学案例集第3章供应链管理案例 案例1福特汽车公司的全球资源配置策略福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前它大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。在它的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特的全球范 围的采购已经有很长的历史了。从20时机70年代开始，它着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年，福特致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。福特汽车
2、公司建立了一个“日报交货”系统应用于他的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。尽管福特公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现 JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特公司都有当地供应商相关职员提供的有利技术支持。与全球供应商
3、之间的技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划的调整频率也比以前更低。思考题：跨国公司的形成有其必要性。根据福特汽车公司的经验，在保证供应物流方面，应注意哪些问题？ 案例2本田与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商更能建立更加紧密的合作关系， 能更好地保证JIT供货。制
4、造厂库存的评价周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了 1990年，有175个美国的供应商为他提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与他的总装厂距离不超过150英里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90% （1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为他的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：1、2名员工协助供应商改善员工管理。2、40名工程师在
5、采购部门协助供应商提高生产率和质量。3、质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题。4、在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持。5、成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题。6、直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量。7、定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等。 8、外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃。随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因
6、是相同的企业文 化和价值观），本田公司开始建议 Donnelly生产外玻璃（这不是 Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly 建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年就达到6000万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。思考题：本田与其合作伙伴之间关系的特点是什么？它采取了哪些方法保证供应物流？这种关系与福特公司有何不同？ 案例3 IBM的供应链管理生产i:r供应链管理的实现，是把供应商、生产
7、 厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的 所有节点企业都联系起来进行优化，使生产 资料以最快的速度，通过生产、分销环节变 成增值的产品，到达有消费需求的消费者手 中。这不仅可以降低成本，减少社会库存， 而且使社会资源得到优化配置，更重要的是 通过信息网络、组织网络实现了生产及销售 的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。 计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现 出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。 戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样， 使他们目睹了戴尔公司的飞速 成长过程。作为戴尔的竞争者之一， IBM 过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号
8、繁多，常常发现在有的地区存 储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。 为解决这些问题， IBM 和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。下图是IBM公司在欧洲业务的供应链。通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足 市场需求的基础上， 增进了与用户的关系； 能全面掌握所有供应商的详细情况； 合理规划异地库存的最佳水平；
9、 合理安排生 产数量、 时间以及运输等问题； 合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易； 可随时把电脑的动态信息告诉 每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。思考题：解释上图的流程。案例 4 惠普台式打印机供应链的构建 供应链管理的最低要求是：企业与企业之间能够通过互联网或电子方式协同工作，共同分享客户信息。HP 公司提出了新经济时代企业应用的前景：VCN（企业价值协同网）。WTO将使企业向两个方向发展：或者做供应链的领导企业；或者做大企业的 OEM。1. 惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于 1939 年。惠普台式机于 1988 年开始进入市场， 并成为惠普
10、公司的主要成功产品之一。 但随着台式机销 售量的稳步上升（ 1990 年达到 600 000 台，销售额达 4亿美元），库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情 况得到改善。 DeskJet 打印机是惠普的主要产品之一。该公司有 5 个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配 和运输。 从原材料到最终产品， 生产周期为 6 个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行 客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要 7 周的库存量 ）。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。2. 存在的问题惠普打印机的生产、研究
11、开发节点分布 16个国家，销售服务部门节点分布 110 个国家，而其总产品超过 22 000 类。欧 洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110 伏和 220 伏的区别，以及插件的不同） 、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（ Factory Localization ） 。惠普的分销商都希望尽可能降低库存， 同时尽可能快地满足客户的需求。 这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力 很大，从而不得不采用备货生产（ Make-To-Stock ）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性
12、，因而分销中心成为有大量 安全库存的库存点。 制造中心是一种拉动式的， 计划的生成是为了通过 JIT 模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、 需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。 这些因素导致不能及时补充分销中心的库存， 需求的不确定性 导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心， 这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变 化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，占
13、用了大量的流动资金； 若某一地区产品缺货， 为了应急， 可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装， 造成更大浪费。但是提高产品需求预 测的准确性也是一个主要难点。3. 任务减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性， 减少机器闲置时间。企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。4. 解决方案供应商、制造点（温哥华， Vancouver ）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是 一个由采购原材料、 把它们转化为中间产品和最终产品、 最后交到用户手中的过程所组成的网络。 重新设计的供应链如图所
14、示。在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT， PrintedCircuit Board Assembly andTest ）和总机装配（FAT，Final Assembly And Test ）。PCAT过程中，电子组件（诸如 ASICs、 ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地
15、区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（”延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。这样一种生产组织策略，称之为“分销中心本地化（DC-Localization ）”。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了 以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。供应商美洲鏡箱底相费神供症商印湖电踣板总机叢竈範机）（欣洲代岡和(PC AT)打印机箱分甫中心 亚開经悄商请费若 （亚洲优理商期普公司DeskJet TJ印机供应怪为了达到98%勺订货服务目标，原 来需要7周的成品库存量现在只需要 5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之 间也基本实现无库存生产。同时，打 印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量 （预 测销售量+安全库存量）。通过供应链 管理，惠普公司实现了降低打印机库 存量的目标，服务水平。通过改进供 应商管理，减少了因原材料供应而导 致的生产不确定性和停工等待时间。5.效果安全库存周期减少为 5周，从而减少了库存总投资的18%仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存
