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1、细心整理目 录第一章绩效考核一、 如何进展绩效考核二、 绩效考核的根本方法其次章薪资管理一、 薪资管理的重点二、 如何进展工作评价三、 薪资调查细心整理第一章绩 效 考 核一、如何进展绩效考核1考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进展培训，而这些管理的决策信息大局部来自于考核。考核的根本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者依据信息进展精确的决策和合理的调整。因此我们说，考核具有开掘人才、培训、调整人事支配、调整酬报支配以及确定奖惩的
2、功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比拟弱的，问题的关键是如何改良人和工作的支配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、确定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差异。从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反应性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应当是人所共知的，并且在考核起先之前比方说在一年的年初很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地限制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、确定奖惩有意义得多。考核的反应性作用，是指要把考核的结果具体地反应给员工本人，使其知道自己须要在哪些方面接着坚
3、持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调整员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地运用考核结果是建立考核威信所不行缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的特殊重要的管理内容。2考核应按什么样的程序来进展 考核是一项特殊细致的工作，必需严格地按必需的程序来进展。考核的根本程序见图1-1。确定工作要项 依据工作说明书确定考核的标准 依据工作要项考核实施依据考核标准下 考核面谈 次 依据考核结果 考制定绩效改良准备 核依据面谈绩效改良指导依据绩效改良准备图1-1
4、考核的根本程序 1科学地确定考核的根底，它包括： 确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不行能针对每一个工作活动内容来进展，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。 例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电话活动、会议支配、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等。在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和
5、邮件筛选是比拟重要的活动，可以视为工作要项。 确定绩效标准：绩效应以完成工作所到达的可承受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判定的根底，因此必需客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进展分解，形成考核的判定基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用过失数量来衡量，并分出等级： 一级：完全没有计算错误和报错材料的状况； 二级：一个月中，只有一次错误； 三级：一周出错四次以内，但仅发生一次； 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； 五级：一周出现七次错误，但仅发生一次；六级：一个月中错误平均每周四次。看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一
6、些，可以按如下方式制定。 一般性文书工作： i依据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹； ii复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档； iii文书工作在指定时间内完成。 2评价实施：如何消退评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际状况与考核标准逐一参照，判定绩效的等级。此时简洁产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。 主观效应产生的缘由在于： 受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断此时此刻也好； 相容性：对那些见解、性格等一样的人有宽容的倾向； 近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好； 独具效应：因某人的某一
7、特殊条件如能言会道、仪表非凡、高学位、同乡而宽容； 盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点； 无怨言偏差：由于没有听见埋怨而认为没有缺陷等。 成见效应产生的缘由在于： 完备主义：要求过高，评价过低，以至使人悲观； 部下反调：对常常提看法的部下评价过低； 弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人； 骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全变更； 人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价； 自我比拟效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。 考核的评价可以是单一方位干脆上级，也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好
8、。因为干脆上级对员工一贯的工作状况最为了解，简洁客观地进展评价。多方位的考核操作比拟困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。 3评价面谈：面谈是考核中的一项重要技术，但时时被忽视。考核面谈有五个方面的功能： 通过面谈，双方形成对绩效评价的一样看法； 指出下属优点所在； 指出下属缺点所在； 提出改良准备并对改良准备形成一样的看法； 对下一阶段工作的期望达成协议。 在评价面谈中，有几个方面是应当留意的： 建立彼此相互信任的关系，缔造有利的面谈气氛； 清楚地说明面谈的目的，鼓舞下属说话，倾听而不要打岔； 幸免对立和冲突； 集中精力探讨绩效而不是性格； 集中对将来的绩效改良，而不是追究既
9、往； 优缺点并重； 以踊跃的方式完毕面谈。 经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀踊跃的看法，而不是不满的心情。这正是我们所追求的效果。 4制定绩效改良准备：绩效改良准备是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改良准备应包括以下要点： 切合实际：为了使绩效改良准备的确能够执行，在制定绩效改良准备的时候要本着这样三条原那么：即简洁改良的优先列入准备，不易改良的列入长期准备，不急于改良的短暂不要列入准备。也就是说，简洁改良的先改，不易改良的后改，按部就班，由易至难，以免使员工产生反抗心理。 准备要有明确的时间性：绩效改良准备应有时间的约束，幸免流于形式，也利于管理者的指导、监视和限制，同时给
10、员工造成必需的心理压力，使其谨慎对待。 准备要具体：列入绩效改良准备中的每一个内容，都要特殊具体，看得见、摸得着、抓得住才行。例如改良新员工培训实力，可以建议他们读一本有关的书，和同事沟通一下各自的体会，听听有关的讲座参见表1-2。表1-2绩效改良准备例改良者：李X监视人：章XX制定时间：94年12月25日第1页绩效改良工程：训练新员工执行人执行时间1向王XX请教他的方法李X1月15日以前2观摩王XX训练新员工李X王XX有新员工时3参加如何训练新员工研讨会李X2月12日4阅读以下书籍李X1新员工的培训与指导1月15日以前2有效的沟通2月10日以前3管理者的在职训练3月15日以前 准备要获得认同
11、：绩效改良准备必需得到双方的一样认同，方为有效，才能确保准备的实现。在制定准备的时候，长官意志是要不得的。绩效改良者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必在面谈时达成。 5绩效改良指导：现代考核技术中，应把在工作中造就下属视为改良工作绩效的重点来抓。因此，主管人员要常常带头与下属探讨工作，以有效地完成工作作为探讨的核心，并时常对下属的工作和绩效改良予以具体的忠告和指导。对绩效改良准备的指导，要始终持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，假如不能有效地指导下属改良工作，就是你自己的失职。三、 绩效考核的根本方法1事实
12、确认考核方法 事实确认考核方法是一种确定标准的考核方法，它所适用的范围是那些具有明确工作标准、工作结果可以客观衡量的工作。因此，这种考核方法可以广泛应用于各类工作人员。目前常用的事实确认考核方法有以下几种： 1生产记录法：生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和操作起来特殊简洁，只要谨慎加以限制，效果是特殊志向的。对现场工作的考核指标一般可以接受数量、质量、时间进度、消耗和工时利用状况等。具体操作时，由班组长按实际状况每日在班后填写，经每个员工核对无误后签字，交车时统计员按月统计，作为每月考核的主要依据。此种考核方法外表看起来比拟繁琐，但假如能够持之以恒地做下去，会收到良好的效果。表1-3是
13、一个实例：表1-3生产记录考核表 员工生产记录表车间：班组：时间：组长：姓名合格品数量残次品数量废品数量实际工时数出勤状况备注个人签字 2增减考核法：增减考核法主要由两局部构成，一是考核的判定基准，二是增减分的标准。考核的判定基准是客观的，例如报表计算过失、客户投诉、与同事发生冲突、没有按时完成准备等。而增减分的标准那么说明什么状况出现应增减分数，增减多少。考核者的任务就是确认有否出现这种状况，尽量把主观判定降到最低。表1-4是一个范例：表1-4增减考核法局部姓名：单位或部门：主考人：日期：判定基准增分标准减分标准实际得分1总是提前完成工作任务52一般状况下能按时完成任务33在完成工作任务方面时有拖延14在不断督促下也难按时完成任务5 3强制选一法：强制选一法要求考核者在每个考核要素给定的几个描述上，选择一个与员工行为最相像的描述。如表1-4中
