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1、我国企业研发人员的激励模式研究国内外研究现状1. 研发人员的涵义和特征国外对知识型员工（knowledge worker）的研究始于著名管理学家彼得德鲁克，他在1959年的著作明天的里程碑里将知识型员工定义为“掌握、运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。在当时，它是指经理或执行经理一类的知识工作者。Lori L Silverman在其著作中指出创新型人才是指拥有深厚的技术知识，具有创造性和丰富的想象力，能提出原创性概念或产生新思想，寻求突破并解决问题的那一类人才，是创新队伍中的一种特殊人才，也是企业中的核心人才1。在竞争日益激烈的社会知识经济时代，人力资本发挥着越来越重要的作用，国内学者对
2、属于人力资本典型代表的研发人员的认识越来越成熟。孙理军、聂鸣指出研发人员是企业中利用知识进行创新活动的员工，是企业技术变革的主体，他们是企业的核心员工，是企业最活跃的核心资源，是创新的源泉和发展的动力，研究开发人员的状况反映了企业创新的综合能力，研究开发人员的数量、素质、研发活动的组织以及相应的激励机制是一个企业研究开发规模、力量的具体体现，是企业进行创新活动的决定性因素2。李洪伟、高化文（2006）指出研发人员是那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。他们一般具有以下几个特征：创造、发展企业的核心技术，建立和推动企业的技术和管理升级，扩大企业的市场占有和提高企
3、业的经济效益，务实、忠诚、积极和有牺牲精神3。蒲湘平、周琴（2004）提出研发人员的本质特征是他们拥有企业发展所需要的技术创新知识和创新精神，这种技术创新知识和创新精神与企业的其它资源相结合，能够转化为具有市场价值的产品和服务，为企业带来利润和市场，除了这一本质特征，研发人员和其他员工相比，还具有以下五个特征：人力资本特征、团队工作特征、委托代理特征、工作自主特征以及需求个性化和多元化的特征4。余莉（2009）对研发人员的特征又做了进一步的补充，指出研发人员的主导特征还包括：学习愿望强烈、富有创造精神，职业忠诚高于企业忠诚，渴望被尊重和认可，成就意识强5。郭瑛（2008）基于心理契约理论的支持
4、，提出了研发人员的三个主要特征：追求职业生涯发展，在企业内部和外部的发展；对脑力和体力要求高，工作强度大，并且以年轻人为主，业绩报酬是激励研发人员的重要因素；具有较高的创新精神和专业的知识与技能，忠诚于职业，希望有较好的工作环境6。2. 激励和激励机制的研究自从有管理活动那天起，管理学家对激励问题的研究从来就没有停止过。20世纪前50年对激励的研究成果是通过经验得来的。泰勒（1911）提出金钱是激励员工的最主要因素，只要给予高工资，就可以使员工得到最大的满足。进入30年代，Viteles（1932）看到泰勒研究的局限性，在次基础上提出了新的观点，认为工作安全感、被他人赏识、地位及工作满意度、与
5、他人合作，附加福利、工作环境等可以使员工得到更大的满足，并认为工作满意度是使员工提高工作绩效的重要因素。50年代以后激励理论日益兴起，包括：马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论及工作丰富化理论、期望理论、斯会纳的强化理论、Hackman和Oldham的工作特性理论、目杯设置理论和公平理论等。在前人研究的基础上，激励的理论得到了长足的发展，激励的内容也越加丰富，管理学家们在综合社会学、心理学、人类学等有关学科研究成果的基础上，对管理激励问题进行了多方位、多层次、较全面的探讨。国内学者借鉴国外学者对激励研究的经验，对于激励和激励机制的研究作出了颇有成果的研究。他们认为研究企业研发人员的激励机
6、制，最大限度地挖掘他们的潜能，具有十分重要的现实意义。居长志（2003）认为科学的激励机制，有利于调动企业员工的积极性，有利于发挥企业员工的创造力，有利于培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。我国企业只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，企业的持续发展才有科学的管理制度的保证，才能更好地参与市场竞争，不断提高自身竞争力7。张桂清认为应构建一种自主与协作并存的企业文化，对研发人员进行激励，提高员工的活力和和企业的凝聚力，使得企业既能尊重个性，又能团结协作。努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿的合作型企业文化，为研发技术人员创造个人成长与发展和发挥工作自主性的舞台。针对研发技术人员
7、构建的文化激励机制主要有：提倡以价值为本的领导方式，强调以人为本，体现对员工人格的真正尊重，工作的协同化，个性化与团队精神的结合，创造以创新为特征的宽松的企业氛围，工作环境激励等8。3企业研发人员的激励随着人类社会知识经济的到来，人力资本将成为现代企业的战略性资源和最关键的因素。研发人员是先进知识和技术的代表，拥有这部分资源的企业将成为竞争中的赢家。自本世纪以来，西方理论界对激励问题进行了持续不断的研究，有了一次次的飞跃，使人们对研发人员的激励问题有了更深、更透的理解和认识。Rain(1985)提出了一个对研发人员管理上的两难问题：要么严格控制，要么提供足够的创新自主权。Peters(1982
8、)，Kanter(1983)将注意力集中到组织文化的建设，提出给予研发人员一定的权力。Koning(1993)提出激励研究开发人员应结合激励物、激励公正性、激励方式9。Chester认为对研究开发人员应实施个人激励、团队激励、组织激励、非货币激励，并提出了激励准则10。Gupta设计了一套激励体系(包括：人力资源计划、成果计划、报酬体系、职业管理)，以保持高技术企业的创新活力11。Willson(1994)详细论述了对研究开发人员的激励应以利益为出发点12。郝兹伯格(1996)提出了一个工作享受的方法来解决研发人员的激励问题：立足于增加工作的满足程度以迎合研发人员的激励的需要13。知识管理专家
9、玛汉坦姆朴经过大量实证研究后认为：激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长(3374)、工作自主(3051)、业务成就(2869)和金钱财富(7)。玛汉坦姆仆的研究发现，与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求，他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务。与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位14。众多学者企图总结现实项目成功的经验，为研发过程提供一套相对固定的、标准化的程序，但是由于各位学者所研究的研发领域以及研发项目的性质不同，导致得出的结论存在较
10、大的差别，没有形成统一的，可供遵循的程序15-18。另外，国外学者还认为对研发人员的激励存在一些问题，Jeffery E Labelle指出由于研发活动的不确定性，研发过程中的信息不对称性，研发过程只有研发人员才了解，并且其成功概率没有历史数据参考，所以要想建立一套标准、科学的绩效指标，是非常困难的19。Stphane Brutus也认为考核存在无法明确化的困难，研发活动是以团队形式进行的，个人的绩效不易测量；如果以市场效益为导向，那么团队内部就会形成恶劣竞争的局面，无法进行知识的共享；新进员工更是无人指导，只能自己摸索，浪费企业的资源和时间20。国内也有不少学者对研发人员激励进行了研究，他们
11、从激励原则的研究、激励因素的研究和激励模式的选择等方面对研发人员激励进行了有益的研究。（1）激励原则的研究杨丹萍提出了建立企业科技人员激励机制的四个原则：目标结合原则、物质激励与精神激励相结合的原则、外激励与内激励相结合的原则以及公正公平的原则；并认为有必要在中小企业内部构建一种能充分调动科技人员的创新精神和管理才能的新型的、有效的激励机制21。沈群红则认为在中国现实的制度环境下，有效的研发人员激励应遵循价值原则、市场原则和公正原则22。还应坚持按需激励的原则、尊重个人原则、建立期望原则以及竞争原则等，其中，竞争原则是提高激励效应最有效的方法之一，人力资源管理要以知识创新和技术创新为主旨，就必
12、须强调管理过程中的竞争性。只有竞争性才能激发人的进取心、主动性、冒险精神和创造性思维，而这些都是知识创新和技术创新所必需的心理特质23。（2）激励因素的研究国际著名咨询企业安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院通过对深圳华为技术有限公司等150名研发人员实施“创新型企业员工激励要素调查问卷”，结果表明，中国知识型员工激励因素列前五位的是：工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作，分别约占百分比3188、2391、10145、7975和65224。在国内，李洪伟、高化文借鉴国内一家研究机构对数万名研发人员调查的结果，指出能够很好的激励研发人员的前五位激励因素是：
13、受到上级和社会的尊重、职业生涯发展、工作具有挑战性、做好工作能得到肯定、培养技能的好机会以及上级乐意听从你的改革意见25。郑超等对国有企业知识型员工需求特征进行了研究，他们认为国有企业知识型员工激励因素的排序是：提高收入(4812)，个人发展(2371)，业务成就(2330)，工作自主(587)，与玛汉坦姆朴的研究结果有所不同26。张军等结合人力资本理论与科技人员的特征，对科技人员的激励因素的确定进行了研究。他们建立了扩展的综合激励模式，并在综合激励模式的基础上，最终将科技人员的激励因素确定为：能力因素、产权因素、报酬因素、压力因素与权力因素27。陈井安等通过对知识型员工激励因素进行问卷调查分
14、析，发现不同性别、不同职称、不同年龄段、不同学历层次的知识型员工有不同的业务成就、工作环境、薪酬福利和个人成长激励因素偏好，并据此提出了针对不同特征知识型员工激励偏好的策略建议28。林强等通过对高科技企业人力资本特性的研究，得出如下结论：(1)在高科技企业中，人力资本不可以进行“压榨”，只有通过有效的激励才能发挥出其应有的作用；(2)通过人力资本的硬制度构建企业价值和人力资本价值的利益共同体，其准则是人力资本与企业价值应同时升值； (3)通过人力资本的软制度构建企业和员工的事业共同体，其文化价值观念必须适合于本行业的特点和发展规律；(4)高科技企业中，只有软硬互动的人力资本制度才能构建最有效的
15、激励机制29。（3）激励模式的研究周樨砀根据经济学与管理学的激励理论研究成果，指出企业对研发人员的整体有效激励可以通过产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿计划的制定3种途径来实现这三者的有机结合，构成了有效的企业整体激励体系30。杨丹萍对如何激励科技人员的积极性问题进行了较为深入的研究，提出了一些有效的激励模式：项目分红激励、股权激励、风险激励、感情激励、事业激励和参与激励31。杨光提出于20世纪50年代在美国一些企业开始实施的“H”型职业生涯路径，克服了“I”型职业生涯路径和“h” 型职业生涯路径的弊端，它为专业人员设计了两条平行和平等的职业发展通道，一条是管理发展通道，研发人员通过从事管理
16、岗位，承担更多管理责任来实现职位晋升；另一条是专业发展通道，走专业技术路线，通过研发人员在专业技术岗位上的经验和技能的提升，走专家道路，即研发人员既可以通过从事管理岗位获得职业的发展，也可以通过走专业技术路径获得职业的发展。“H” 型职业生涯路径在职位评价、工资制度、管理方式等方面进行相应改进，提升研发人员的职位价值，并和研发人员的个人需求和工作特征更加吻合。这样，研发人员在自己的职业通道内，便可以较好地实现经济收入和个人事业发展两方面的需要。有了这种职业路径，没有管理兴趣或管理能力的研发人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的专业技术特长32。“H”型职业生涯路径设计示意图，如图1-1。郭瑛、赵湘莲等认为研发人员不同于一般管理人员和营销人员，他们进行的研究大多是以团队的形式进行的，对于研发
