浅析我国企业员工培训

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1、浅析我国企业员工培训第一部分 : 员工培训是人力资源开发的重要途径员工培训是现代企业进行人力资源开发的重要途径。联 想、集团、北京博士伦眼睛护理产品有限公司、中国大饭店以 及北京麦当劳食品有限公司均是具有较高知名度的 , 京城大型民 营、合资企业 , 这些企业如何看待培训工作 ? 它们在如何有效 地进行着员工培训 ? 又有何成功的经验以及面临的困境 ?且听 这些企业资深经理如何说 :联想集团人事部总经理王振国一一联想、集团对员工培 训工作极为重视 , 公司领导层把员工能力开发工作当作了企业 寻求发展的根本 , 专门成立了干部管理学院 , 对全体员工进行 轮批培训 。集团分成各大事业部 , 一般

2、新进员工由事业部 自行组织岗位和业务知识、技能培训。由管理学院统一进行企 业文化、企业发展历史、营销观念等方面的培训。仅 1996 年 度 , 管理学院就开办了五期培训班 , 各分公司及事业部均很 乐意派人参与。联想集团自 1984年创办以来 , 发展速度极为迅速 从开初的几个人 , 发展到全公司目前拥有经理级以管理人员 300多人 , 在京的企业员工 1100 多人。如此快速的发展速度 ,自然给培训工作提出了很高的要求 , 如果不解决好企业员工的培 训工作问题 , 就会影响企业的发展势头 , 他认为当前培训工作 志面临的问题主要是如何做到更具有针对性和可操作性。 北京博士伦眼睛护理产品有限公

3、司副总裁杨世武一一博士 伦隐形眼镜从 1988 年开始进入中国市场 , 刚进入的时候 , 没有竞争对手 ,满足了市场的需要 , 占领市场比较容易 , 那时还 认识不到人才问题的重要性。但近几年来 , 竞争对手不断增加 市场竞争日益激烈。人才问题变起来越显得重要。当今商业竞 争的关键点己不是产品质量的竞争 , 更重要的是服务手段竞争。 要想在这场竞争中取胜 , 就要靠方方面面的人才。没有优秀的 人才, 就难以在竞争中取胜 , 而优秀人才的造就 , 除了重金招聘 外 , 关键还要在培训上下功夫。博士伦公司的培训主要有基础 培训和技能培训两大块。企业成立之初 , 主要侧重于对销售人员 的销售技能培训

4、。随着市场竞争的加剧 , 培训工作也不断向深度 发展。围绕着市场竞争的需要 , 培训投入也不断加大 , 培训范 围拓广 ,培训的针对性加强。目前博士伦公司经常从专业性的培 训机构购买培训课程 , 采用送出去 , 请进来的办法 , 努力在提高全 体员工的素质上下功夫。中国大饭店人事部总监下孝一一中国大饭店在员工培训上 舍得作投入 , 每年的培训费用大约占人工成本费用的 4-5%,饭店主要抓了如下四方面的培训。一是技能培训, 偏重于操作性培训 , 主要针对一般员工 , 所占比重较大；二是发展性培训 如管理技能开发、潜能开发方面的培训 , 给员工提供发展的机 会；三是服务态度培训 , 培训宗旨是树立

5、起一种带有“中国 情”的企业文化 , 教育员工能发自内心地为客人提供最优质 的服务。这方面的培训常被许多企业所忽略 , 许多员工总是认 为你给钱 , 我为你服务就热情。如果把企业当作一个家 , 我们 中国人习惯于热情、好客 , 家里来了客人那能不热情呢 ?家里来 的客人并不见得每个人都是给你送钱来的 , 有些还可能是来求 你帮助的 , 你也得热情对待。因此 , 我们教育员工 , 树立“中国 情”, 只要来到本饭店的都是客人 , 都应当热情对待 , 给人以帮 助。四是忠诚培训。企业培训一般侧重于技能培训 , 而中国大饭 店则更注重企业文化的“忠诚培训” , 所谓“忠诚培训” , 就是 培训职工对

6、国家对企业的忠诚精神 , 提高思想境界 , 不见利 忘义 , 不随意跳槽。在外商投资企业中也要讲政治。不对员工 进行企业文化培训 ,企业就没有凝聚力 , 职工对企业没感情 , 就会 有很多人才流失。在企业文化的培训中 , 注意对员工忠诚心的培养极为重要因为历史原因 , 在许多青年头脑中 , 一谈到 忠就和 愚字联在 一起 , 以 忠 为耻 , 以滑为荣。这种风气长不得。许多新 企业成立时间不长 , 尚未形成自己的企业文化 , 从现在开始注 意对员工 忠诚心 的培养正是时候。中国大饭店的经验值得借 鉴! 在培训途径上 , 一是立足于内部 , 组织起一套培训班子 , 大量的技能性培训 , 如英语、

7、文秘、电脑、礼貌用语、沟通等 方面的培训均可在企业内部进行。二是派出去 , 派到国内外的大 饭店及高等学府去培训。派到国外去培训的时间不宜过长 , 一 般不超过半年。三是请进来 , 邀请有关专家来企业授课培训。 中国大饭店的培训工作在人力资源管理中占的份量挺 大。 下先 生着重指出 , 培训是企业发展的需要 , 并不是对员工的奖励 , 企业要严格根据自己的发展计划、根据需要来安排培训 , 没有 需要时不作培训。北京麦当劳有限公司人事部经理王国庭一一从下列数字 可以看到培训工作对于麦当劳公司人才的成长所起的重要作 用 : 麦当劳公司美国总部的总裁 , 最初干收发报纸的工作 , 直至升到第一把交椅

8、 , 这完全和公司内部严格的训练制度分不 开。麦当劳北京公司的总经理 ,原来仅是一名普通员工 , 经过短 短的五、六年时间升到了总经理职位 , 这也与公司内提供的各 种培训分 不开。 目前, 北京麦当劳公司 16 个部门的主管 ( 其 中二人为外国人 , 都是麦当劳系统培养的干部 , 都是从普 通员工中升迁上来的 , 麦当劳公司现在京城内拥有 28 家餐 厅 , 每家餐厅估计有员工 100 多人 , 餐厅的经理都是从普通 员工晋升上来的 , 这与本公司重视员工的培训工作分不开。 1995 年 , 仅北京麦当劳公司培训费就花了 1千多万。麦当劳 系统在世界上拥有五所大学教授来自世界各地 , 教案

9、设备也很 先进。麦当劳公司的员工训练工作和人事工作是分开的训练系 统庞大，北京公司训练部有 8人, 人事部仅 4 人。对不同层次的 员工给予不同的培训。麦当劳公司员工自进来第一天起 , 就 安排一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准 , 当新来的 员工通过了第一轮培训 , 就正式通知他上岗 , 此后的培训 , 成 绩是否合格不通知本人。麦当劳公司训练部设有许多课程 , 就经理人员的培训来说见习经理有一套 4- 6 个月的课程 , 着重 于基本应用 , 主要采用开放式、参与式讨论 , 培养不同的行 动能力 。 升到二副时有一套 5- 6 天的基本管理课程。升到 一副有一套中级管理课程 。 当了三

10、年餐厅经理 , 就有机会 去美国 , 得到高级的应用课程培训 , 再继续升迁 , 就作营业 督导 , 同时管理几家店。再上升是营业经理 , 管一个地区等等每一步晋升总是和 - 培训联在工起。培训的方式总是采用开放 式、参与式 , 训练、前总是订立行动目标 , 并且目标很具体 , 既 针对个人的具体情况 , 又具有挑战性。培训注重的是实际效 果, 强调实际应用。麦当劳公司培训课程的设计非常明确 , 开始总是操作性 的 , 第二步才是管理性的培训。当升到店经理这一层次 , 就 该知道怎样去创造出自己的团队 , 怎样作人员绩效考核 , 怎 样去激励员工的士气。麦当劳公司的总经理每三个月都要给部 门经

11、理作一次绩效考核 , 考核之初 , 先给定工作目标 , 其中 有两条必须写进目标中 , 那就是如何训练你的手下一一什么课 程在什么时候完成 , 并且明确告诉部门经理 , 没有人接替你的 时候 , 你是没有机会升迁的 , 一定要培训出能接替你的人 , 你才 有机会升迁。你自身做好仅是第一步 , 把一个团队带好才是部 门经理的主要责任。麦当劳公司 1996 年管理队伍的流失不到 10% , 部门经理以上层次的人才基本上没有流失。认为要想留 住人才 , 薪酬福利很重要 ,但发展机会更加重要。企业在对员工 进行培训时 , 一定要与他的发展相结合 ,应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置 ,

12、应当让员工看到发展的前景是很重要的。当然 , 发展机会不是拍脑袋想出来的 , 不是凭空 许愿。要让员工明确上面职位需要多少人 , 现有多少人 , 有多 少职位有待升迁补充。和员工谈话时 , 对离职率、升迁、调动因 素都要用科学的方法计算出来 , 空洞地进行宣传是没有什么力 度的。从以上的几个实例看来，员工培训对于公司与员工个人都 有着密不可分的联系，不仅对公司的发展起着至关重要的作 用，对个人的升迁发展等也举足轻重。 第二部分我国企业员工培训现状 员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容 , 对全 体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和 培养、行为准则与责任意识的规范和

13、强化发挥着重要作用。伴 随着知识经济时代的到来 , 企业之间的竞争越来越表现为员工素 质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知 识经济时代竞争的必然选择。了解我国企业培训现状 , 有利于 为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。一、不同背景公司培训经费投入情况总体上看 , 我国企业在员工培训经费的技入上普遍较低 : 占公 司销售收入千分之 3-5 。以上的企业仅为 8. 7 % , 而占销售收 入千分之 O. 5 。以下的企业有 48.2% 。如果从企业发展和人才 竞争的实际需要看 , 培训经费的低投入必然严重影响员工素质 的提高, 需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认

14、识这一 问题 , 加大培训投入力度。中、西部企业培训经费投入占公司销售收入千分之 5以上的 比例分别为 5.6% 和 4. 5 % , 明显高于东部企业 ( 3. 7% 。国有企业和国有控股企业培训经费投入占公司销售收入千 分之 3-5 以上的比例为 10.4%, 高于其它性质企业 1.6-6.8 个 百分点。说明国有和国有控股企业执行劳动部颁布的企业职 工培训规定情况较好 , 但培训经费普遍得不到保障的问题应 引起企业足够的重视。上市公司培训经费的投入占公司销售收入千分之 3-5 以上的 比例为 34.1%, 非上市公司为 22%。销售额、资产额 3000万元以下企业培训经费投入占企业销 售

15、收入千分之 5以上的比例相对较高 ( 分别为 5.7% 和 5.1%但 培训经费投入占企业销售收入千分之 0.5以下的比例也最高 ( 分 别为 50.6% 和 52.5% 。说明这一类企业在培训经费投入上处 于高低不稳定状态。不同行业企业在培训经费技入的比例上有一定的差距。其 中金融保险、交通运输仓储和邮政业、农林牧渔业培训经费投入占公司销售收入千分之 3-5 以上的比例较高 , 分别为 14.6% 、13. 5% 和 10.8% 。 公用事业、建筑业、制造业比例相对较低 分 别为 4.8% 、6.4% 和 6.5% 。二、不同背景公司制定员工培训计划情况企业制定员工培训计划的比例较高 ( 6

16、9 % , 但也有 31 % 的企业在员工培训中没有培训计划 , 反映出企业培训的制度 化、规范化程度有待加强。不同地区企业在制定员工培训计划 的比例上差别不十分明显 , 但西部企业制定员工培训计划比要 高于东部 4 个百分点 ( 西部企业72 % 。 东部企业 68 % 。 不同所有制企业在制定员工培训计划的比例上表现出一定的 差距。国有企业和国有控股企业制定培训计划的比例最高 (76.1%, 外资港澳台资企业比例较高 (72.4%, 集体、私营 企业最低 ( 60. 7 % 、60 % 。国有企业继 续保持着培训制 度上的某些优势 , 但也表明不同背景企业的差距正逐步缩上市公司制定员工培训计划的比例要明显高于非上市公司。其中 , 境内外同时上市公司制定培训计划的比例最高(86.3%, 高于仅在境内或仅在境外上市公司 4 个百分点左右 , 高于拟上市公司 1 1 个百分点、没上市公司 22. 5 个百分点。