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1、优选文档公司流程管理中的常有问题这篇文章仅代表作者个人见解，其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证明，对本文以及其中全部也许部分内容、文字的真实性、完满性请读者仅作参照，并请自行核实有关内容下面请看内容。流程管理是公司从粗放型管理过渡到规范化管理直至精良化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改进工作质量和固化公司流程、实现流程自动化、促使团队合作以及优化公司流程，最后实现职能的一致和会集、职能的归并、职能的转换，让公司负责人不用担忧有令不能够、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让全部的职工懂得公司的全部事务工作分别由谁做、怎么做以及怎样做好的标准清楚了
2、然、了如指掌，使公司管理标准化和程序化。这里的阐述既有来自A公司的真实呼声，也有在这些声音背后我们的考虑。目的是希望能够从A公司的个性问题中发现一些宽泛的规律性。在正式阐述这个问题，第一分析一下由此商讨而可能引起的一种错误倾向，程管理存在这么多的问题，那么我们为什么还要进行流程管理呢？那就是：既然流我们知道，流程管理是有关于传统的部门/职能导向管理而言的；我们还知道，流程管理方式在国内的公司中尚还没有获得宽泛认识和推行。因此，在这里谈流程管理的诸多“不是”，一方面对还没有认知流程管理的公司可能是隔靴搔痒，另一方面还会给它们带来一种“早知今日，何须当初”的感觉，于是更加对流程管理“望而止步”了。
3、事实上，这里有杞人忧天之嫌。因为，在AMT咨询连续睁开的多个流程管理咨询项目、商讨、培训中，我们已经宽慰地看到：流程管理模式正在为越来越多的人所接受，流程管理的客户导向的价值创立方式也为越来越多的人所认同。可是，仍是要谈谈已经睁开流程管理的公司中在流程管理上可能存在的问题，挑流程管理的刺，而是要从问题中来研究为什么流程没有获得很好的管理。这里其实不是要那么，推行了流程管理的公司都会有哪些问题呢？也许，A公司不同样人员关于流程管理的各种声音会带给我们对流程管理的初步印象：有领导会说：“流程的责任应该关闭”,业务部门会说：“流程不是自己的”，“流程不合用”，“流程太复杂”，“流程滞后于业务”,流程
4、管理部门会说：“控制和效率怎样兼得”，“流程怎样简化”，“业务部门在流程管理中的主动性怎样发挥”,在出现各种各种的说法的同时，也会有背叛于流程管理原则的做法：工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击一下；流程优化工作没有获得真实的重视和实时的落实，原有的流程又不能够很好地指导部门的工作，这样造成恶性循环；部门间发生矛盾时，流程平常被搬出作为保护自己的工具，极稀有人从公司利益的角度来考虑怎样经过优化流程以使事情做得更好；流程管理主要由流程管理部门来推进，关于波及公司各个领域和部门的流程优化工作来说，阻力很大综合上述的各种说法和做法，梳理一下，就会发现公司流程管理中经常发生的问题多半是：主体不清责
5、任意识、流程意识诚然成立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推却责任的借口。流程过细大部分流程过细，没有分级见解，不利于监控和保护；过细的同时又不能够穷举，描绘过粗，不能够有效解决实责问题。审批繁琐环节多，时间长，反应速度较慢，不利于公司竞争力提升。推进不足推进力量单调，主要来自于流程管理部门；流程接口人不牢固，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。以上可是对流程管理的一种定性认识，带有很强的主观性。为了能够对流程管理有个凑近其本来容貌的客观认识，我们引入了对流程管理的定量分析方法，有关的谈论指标和谈论方法在前面的文章“我的流程，终究管得怎么样了？”已有详细介绍。这
6、里，举出几个对A企业流程管理进行定量分析的实例，让我们换一种角度来看流程。图1是对流程管理提升可能性指标的分析，包括流程管理的业务驱动能力、公司决议层态度和流程管理现状这三大类指标。详细深入到公司决议层对流程管理的态度，能够发现：他们关于流程管理的态度和认识较高，但对确实贯彻的推进不足。这从各项指标的平均得分就能够看出。那么，关于流程管理现状这个大指标，又有什么样的表现呢？图2给出了详细的定量分析，能够发现：大家关于流程缺少灵便优化的能力的见解比较一致，因此需要引起特别关注。流程管理的定量分析比之于定性分析方法，除了能够得出更有说服力的谈论结论之外，还可以供应一种改进流程管理的参照思路，如在图
7、2中，现状评估平均得分低，而且方差低的第一象限代表了引起大家共鸣的做得不够的地方，从该处着手改进，不但提升空间大，而且障碍也会比较小。怎样透过问题发现实质？以上，我们分析了公司流程管理中可能存在的问题，并用定性和定量两种不同样的方法来进行谈论。但这可是解决问题的第一步“发现问题”，即认识到事情出现了不应该出现的情况。在“发现问题”时不要匆促地下结论，出现的情况经常是症状而不是原因，要像医生那样去办理问题。事实上，问题永远比产生问题的原因更复杂，复杂的问题经常只来自于几个简单的原因。同样，关于流程管理来说，我们也需要拨开笼盖在诸多问题上的迷雾。同样一件事情，给不同样的人来做，可能会有截然相反的结
8、果。打个不太适合的比方，比方扔掷铅球，甲和乙都没什么技巧，但乙比甲力量大，自然乙扔得远，可见力量是必要条件；但丙力量不比乙差，但还兼有技巧，这时丙扔的距离可能远高出乙，我们说，技巧就是成立在力量这个必要条件基础之上的充分条件。类比到流程管理，不同样的公司可能在有关的必要条件和充分条件各善其长，而这致使了截然不同样的流程管理结果。我们应该明确，流程管理的推行不是一个纯真的流程问题，也许一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的改革项目。托马斯.J.彼得斯的7S要素模型能够给我们供应了一种全面思虑流程管理的框架(图3)。7S要素模型显示了影响一个组织改革能力的诸多要素的多面性和互有关联性，在一个优秀的组织
9、中，每一个要素都与其他要素互为补充，一致地促使公司目标的实现。流程终究管得好不好，要点还在于公司在这7个方面有什么样的底蕴或准备，而这7个方面的短缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。共享价值观该要素是任何组织的中心所在，它代表了公司的最高目标，是公司流程改革的指导思想。构造公司组织构造怎样？等级仍是扁平？公司推进流程管理时的组织准备可否充分？流程管理的方式怎样，可否知足各种有关人的需求？战略为什么要流程管理？和公司整体战略的一致性怎样？风格拥有什么样的公司文化？关闭仍是开放？职工实质上就是人力资源系统，可否有必要的激励举措来促使流程管理的众望所归？技术职工的能力怎样？流程接口人的技术怎样？可
10、否有有关的流程管理培训？系统流程可否E化？有无支撑组织运营、收集和传达信息、支撑职工的工作平台？其中，“共享价值观”、“构造”和“战略”更多是作为一种必要条件，而“风格”、“职工”、“技术”以及“系统”则反应为一种充分条件。前者决定了流程管理的基本表现，今后者则反应了流程管理能在多大程度获得更高的提升。事实上，很多我们所分析的造成流程管理现状的原因，都能够反应在以上七个方面。如“缺乏层次，流程过细”、“业务部门没有成为主”是构造上的问题；“流程接口激励不足”则和职工和技术有关。因此，流程管理做得好，应该战略上有感动力、组织上有可操作性、和业务息息有关、知足各种有关人的需要、有必要的激励制度。公司应该成立正确的认识：流程管理需要公司在上述7个方面做出兼备规划，这样才能将公司的流程管理推进到一个更高的层次和水平。
