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1、如何提高企业绩效考核的效果|如何提高企业绩效考核的效率 在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远进展有负面作用。 一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区： 一、绩效考核的目的 目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并依据考核结果赐予物质或精神的嘉奖和惩处。这就违反了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。 二、绩效考核的贯彻力度 由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上准时发觉员工绩效的差距，
2、并依据其差距供应有针对性的绩效辅导和绩效改进方案，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。由于这种考核不能让员工看到其对自身素养或力量进展所能供应的关心，自然就失去了实施的群众基础。 三、绩效管理导向的合理选择 在选择不同的绩效管理导向时，企业肯定要依据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、力量导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。假如企业没有经过仔细的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。 四、关键业绩指标的空泛化 许多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只
3、是依据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有依据企业的战略规划、业务流程、行业特性、进展阶段、组织特性、员工特性等进行深化的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必定导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。 五、考核工具选择的随便化 考核工具有多种选择，必需依据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必需选择不同的考核工具。比如a职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而b职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采纳非结构化比较的考核方法。许多企业还不擅长依据
4、职位的变化而实行不同的考核方法，由此导致考核结果的不精确性或不合理性。 六、对国际新理念盲目跟从 许多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源掌握力度高，能准时采集客户的信息。假如做不到这一点，采纳客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能铺张时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如eva，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行eva，最终结果只能是贻笑大方。 七、考核角度的片面性 许多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来
5、不行忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培育“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重力量或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应当同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过肯定的权重安排来精确衡量一个人的价值和业绩。 八、考核结果应用的局限性 许多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惊，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应当兼顾企业和员工的利益和进展要求，依据员工的个性特征供应不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工熟悉到自己的差距并加以改进，或者熟悉到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。
