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1、卓越绩效管理 我们看到企业有很多绩效不佳的原因。一个是企业文化不健康。每个公司都会讲：“我们非 常重视人才”。但是，你看公司实际上的运作，就会发现，公司里面的文化不是这么回事。 尤其是参加一些会议，讲话最多的，声音比较大的，都是那些职位比较高的人，底下的员工 基本上在旁边唯唯诺诺，这不是好的企业文化。一个有思想、有抱负的真正的人才，不愿意 在这样的一个环境中工作。另外的一种情况就是绩效制度不良。我们看了很多在业界来讲是很好的公司，可是你去 看他们的绩效管理制度，员工在公司三年，不知道他的等级是什么，是甲是乙还是丙，没有 人告诉他。对公司里面的绩效管理制度，怎么运作不了解。在评估的过程中，也没有
2、让员工 参与。很严重的一个问题，包括宏基在内，就是绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联。也 许乙等的比甲等的拿的还要多，按照这样，这个考级制度还不如没有。结果，等级低的人， 反而加薪加的高。这种黑箱作业，欠缺沟通，是非常大的一个问题。高绩效公司如何运作我们来看看高绩效的公司，它有一些共同的特性。这是我这几年观察了一些公司，所做 的总结。第一，一定要有一个远景规划，就是我们希望五年、十年、二十年后，把这个公司变成 一个什么样的公司，我们的目标是什么。另外，绩效的衡量目标一定要从上而下，而且，需 要跟流程制度配合在一起。目标的确定，一般来讲是很高的，从远景怎样变成任务，变成现 实，这需要非常紧密地
3、结合起来。第二，员工非常重视的一点就是工作反馈。我今天在一个地方做，哪怕我做得不好，也 希望你告诉我，但不要忽视员工的存在，如果做了三个月，都没人对他的工作能力做出评价， 对于一个员工来讲，他会觉得不受重视，这是他的基本权利，主管不能够忽视这一点。第三，员工一定要很清楚地了解他们的任务和目标。越明确的目标，出来的效果越好。过程一定要公正、合理。公开很重要，不能够黑箱作业。把员工的优点、缺点很明确地 告诉他，到年底，要做考级，员工自己先打自己的考级。这样出来的结果，是应该比较公正、 合理的。另外，员工一定要得到及时的回馈，一定要和员工谈，他对他的结果要负完全的责 任。做了这些事情后，到时候你做不
4、出来，你不能怪你的主管，你要负责任的。我们直接跟 加薪、升迁挂钩，我们后期又把这些制度做了一些改善。一定要谈未来的发展，把员工个人 的生涯目标跟绩效结合在一起。这样员工就感觉，我在整个公司里有希望，因为只要我做得 好，就会反映在我未来的生涯规划里面。同时，为员工所规划的未来还必须跟公司的接班人 计划接轨。绩效考核制度应把主观因素降低到最低限度，因为绩效评估制度到现在为止没有标准， 完全看老板的喜恶，所以最好用各种不同的方式。、 卓越绩效是企业管理的核心目标和导引 企业的永续发展，必然要紧随生存环境的变迁而变革内部的管理模式与运做机制，以明晰企业各项业 务的工作方向和目标，引领并敦促员工的行为符
5、合企业的战略准则。从海尔的组织结构重组、营销渠 道整合，到诺基亚的业务战略转型，无一不印证了“变”是企业永续发展最根本的保证。管理变革是企业永续发展的主题，而绩效管理再造是企业管理变革的核心，只有高质量的绩效管理再 造，才能打造出企业新的、高品质的管理模式与运做机制，从而使企业在一个全新的平台上获得超强 的竞争优势和长足发展。 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战 略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机 的结合在一起，从而确保各业务单位和部门的个别利益与公司整体战略保持高度一致。绩效评估(PERFORMANCE M
6、EASUREMENT)是绩效管理(PERFORMANCE MANAGEMENT)必不 可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资 源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。KPI( Key Performance Indication )即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略 目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考
7、评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。卓越绩效是企业存在和各项管理的追求目标，并以此为导引。建立一套合理的绩效管理与考核体系， 使领导者的智慧资源、管理者的知识资源、操作者的技能资源充分倾注在企业卓越绩效要求上，避免 企业人力资源的无端耗费与偏差是企业管理变革成功的关键。二、薪资设计是管理体制变革的关键推动力面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，传统的薪酬设计理念将不足以满足需求，如何强化薪酬的 激励功能，已成为薪酬设计的焦点。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本，更应该 同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。因此唯有在薪酬设计
8、上以岗位绩效与个人技能等 激励性要素为基础，建立工资总额随企业效益上下浮动、个人工资随个人业绩上下浮动的运行机制， 同时改进福利理念，将人事成本做最有价值的应用，才能发挥薪酬应有的策略性功能。追求公平是激发员工动力的基本原则。组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公 平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。 随着市场经济的思维逐渐植入人们的大脑，公平一词的内涵也发生了变化。平均主义的公平理念已经 让位于价值导向的公平理念。在这种大的社会背景下，依据岗位和个人的价值贡献和业绩水平来设计 企业薪资体系成为一种必然的趋势。社会发展带来的另
9、一个变化是员工需求的多元化。由于有了相对更多的选择空间，每个员工将依据个 性选择自己的价值体现方式。这就是包括福利在内的360 度薪酬结构产生的根源。该模型包括一个整 体薪酬项目的所有内容。它既包括直接的经济薪酬(工资)和间接的经济薪酬(福利)，又包含了非经 济的薪酬(工作及环境)，是物质薪酬与精神薪酬的统一。由于不同员工会有不同的需求和爱好，而且展望未来，员工需求将愈多元化，传统的福利制度已不能 满足需要，企业就要提供多样化的福利项目，让员工自由选择，甚至建立自助餐式的福利政策，由公 司给予员一定福利点数，员工可在点数范围内随意挑选喜欢的福利项目，使福利的效用最大化，以最 终实现薪酬管理的支
10、持和激励功能。 企业管理体制的改革必须要有相应激励机制的支撑，而以上几个 方面是目前企业界薪资体系设计的基本指导原则。三、企业需要建立基于绩效考核的薪资管理体系通常情况下，薪酬的意义在于：不仅是对员工贡献的承认和回报，还是把企业的战略价值观转化为具 体行动方案的计划，促使形成上下一致共同实现企业目标的局面，激励员工的上进心、责任感和价值 意识。如果一个企业给予员工有吸引力的报酬，就希望获得良好的绩效是不现实的。只有找到企业成功的关 键绩效指标，并把关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为同员工利益进行挂钩，这样的薪酬设计 才能实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动。也就是说薪酬做为个人的利益，
11、应该与员工的行 为和因此而导致的企业绩效结果相联系。要做到这一点，设计的薪酬结构要能够正确的表达企业需要 员工做什么和如何做的信息。就需要在工作过程中去考核员工，把行为的结果用关联的方式与薪酬结 合起来。这就是设计基于绩效管理的薪资体系的出发点。 因此关键的问题是如何设计绩效目标及考核 方法，以使这些绩效目标的结果与员工个人的薪酬相挂钩。比如，在一家高科技信息技术企业中，现有的一线销售人员工资结构是：基本工资+销售提成，只有结 果绩效而没有过程绩效管理。在市场形式很好的时候，有足够的提成来鼓励员工去做销售额，而管理 的规范等影响企业长远发展的重要工作却被忽略了。随着技术转移，市场萎缩，这种严重
12、的问题也就 随之出现，企业面临销售额连续几年没有突破，又面临老市场的萎缩和新产品、新市场开拓的挑战。作为一种管理工具，薪酬体系、绩效考核体系本身并不是一成不变的。需要随着企业的发展、内外部 环境的变化而根据企业的战略目标和价值观来调整。建立基于岗位和个人绩效的薪资体系，可以使个 人的利益和企业的利益紧密的联系起来，真正的形成利益共同体。同时也体现了企业与员工个人之间、 员工与员工之间奉献与回报对等的现代内涵下的公平关系。卓越绩效管理增强企业竞争活力编者按：追求卓越的绩效管理，是二十一世纪质量管理的发展趋势。随着经济全球化进程的加快，卓越绩效管理模式已成为世界成功企业公认的提升企业竞争力的有效方
13、法，也是我国企业在新形势下经营管理努力的方向。为了推动我国企业适应经济全球化的形势，树立我国追求卓越质量经营的典范，培育我国具有国际竞争力的企业，增强我国产品、服务和企业在国际市场上的竞争力，并最终提升人民群众的生活质量和国家的竞争能力，我们摘编有关专家学者对于卓越绩效管理的论述，指导企业不断创新和提高绩效，以获得和保持企业的竞争优势；指导企业创建尊重社会责任和道德的环境 以提高企业的可持续发展。企业为了实现卓越绩效，其领导层必须首先承担义务或任务，领导的工作对于企业实现卓越绩效起着决定 性的作用。具体而言，一个企业要构筑起有效的领导体系，必须做好以下八个方面的工作。第一，确立企业所遵循的准则
14、和所追求的方向。企业的最高管理层必须明确企业所遵循的价值观、使 命和愿景，这是管理一个企业的逻辑的出发点，为企业的成员指出方向。第二，将企业的愿景、使命和价 值观进行有效的沟通。在范围上要沟通到全体员工，乃至关键的供应商、合作伙伴和顾客方面。在时间上 应当是持续不间断的。第三，创造一种有利的环境来促进企业的可持续性发展和绩效改进，促进创新，促 进员工的学习和企业的学习。第四，企业高层领导者应该以身垂范，表达对于卓越绩效所体现的各项价值 观的追求。第五，评估企业绩效的状况，把握强弱优劣，设定改进的优先次序，确定改进的重点和分配相 应的资源。第六，建立和完善企业的治理体制。确保有效的治理对于实现利
15、益相关方及社会的信任以及企 业的有效性有着非常重要的意义。第七，确保和促进企业的行为，恪守商业伦理和道德规范。第八，承担 社会责任，支持各种公益事业。人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。一个企业要取得卓越绩效，其人力资源管理就必 须表现出以下特征：第一，要将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合起来。企业的人力资源中蕴含着巨大的潜 能，要使其转化为现实的能量，企业的人力资源管理就必须被看作为一项具有战略意义的管理职能，必须 服从并服务于企业的战略目标和行动计划的要求。第二，工作和职位的设计应有助于促进企业的学习、创新和灵活性。工作设计和职位设计的方式直接 影响着企业的效能，影
16、响着个人的满意程度。企业职位的设计必须均衡地满足顾客、雇员以及企业的利益。第三，企业的绩效管理、薪酬和奖励制度要与员工的激励和高绩效的工作相适应，以使人们保持充分 而持久的追求卓越绩效和顾客满意的动机。第四，要重视并促进团队合作。第五，要将事关质量和顾客满意的决策授权于员工和团队，以使他们更具有主动性。充分的授权不仅 仅只是实现企业目标的手段，也是管理的目的之所在。第六，要在培训和教育上进行巨大的投资。在过去 20 多年中，培训已经成为了实现卓越绩效的一个关 键战略，许多场合下甚至成为实现这一目标的前提条件。第七，要营造安全、文明、有益于员工发展的工作环境。第八，要监测人力资源管理的有效性并衡量雇员的满意状况，以便对企业人力资源管理的状况做到心 中有数并促进持续改进。过程管理是提高绩效的基础中国质量协会卓越国际质量研究中心高级工程师 龚晓明过程管理是卓越绩效评价准则的重要内容之一，涵盖了企业的所有活动
