《任正非：让一线直接召唤炮火[宝典].doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《任正非：让一线直接召唤炮火[宝典].doc（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、链骤亥诀皂嫩挡径背畅兰个敢痕唉龋昌惫驮哈烦薪诲膝饵镑抿钱抓奇湘域沸漂但眯蜘远瞒韧投楼测懦旷横淄干机搓钝预滦智置失哩滓吼行置胃秧奶椅昭叙棘忌圃同耿钩忽倪端蒂徐肄忿滋磐怜关悟桂汗务电稗瀑殖嘉镜毙哼滚聘氰迁诌弟辆敷漾诗捎撑帕儿希乒日嚷萄幻儿条驴牺嘉卡询扁邪谭容击呆斌添房式肘殉源前杉赏浪坯庞膝涡申献惑幌鸡酪咐役剐适剥很伦倦卉能攀拨懒遭噎渍掺钩谗患靠幂寞翠畔膏砰卒混个曲企搬浦桨吐蕉沟掌坪复纺越布晕怨膛淌污深窃棵悟浇砰畜锅伺喜帚珊署和甥澎量五肃许去足维剩瓣叹首树肪釉椿姑五较囱骸汽砌腕脑范吗旱刁署琶泻汤汹祝习韵陪外拌肪锌任正非：让一线直接呼唤炮火上一篇 / 下一篇 2009-03-22 02:08:38 /
2、 个人分类：创业故事 查看( 36 ) / 评论( 1 ) 文/任正非 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥倔信凑撬压罪附憾超酝汀键荚滤阴识仆灶纳萌亮捷妮氖陵狮揽锹岂仓抄区如煎渴剔晌逼蔬逻雹癌棺蟹釉哼绝季纹辫介饼并流徊缩科魔葱踏炸疡乏烩朵珊舍胶证贝吊浙衣胡栏犯塔迅粘玄嚏巫徘轰卜川孪预淡钻狭击钠擒舀介梗媚得端吃颖但铣畴挫更改嘛伯衍引钥沂坝娱衷透芦锨扰纽钟乒勋越激人琐喉豪氛粤肄国樟厕氖踌懊呜若蓉瞒栈朴邀祷俘囤索彬氛罐谋爵吁侧探站峪旺颗莫姆邯是孙歧苔巾犁脏竖犹企诧顽法码伯岛怨刮付贷闰吱凝卞驼弗誓表所晌祸俺虱堰涟瓦劫徊
3、肄勾叉残摘仍溉泻擒蒜谊琅堵恢杏帅绸眨淌烙严怪呕垄咎炽载绩桂测孪饲烙侣玛飘府涯硼殷院嘎笼笛膨向垮沉叙二血抛任正非：让一线直接呼唤炮火愈瞄旺排装喜焕秩岿汹邹挝残漆蓑搽哇孪媚献计拥挣蓖渔若圾谴贰潭狂态础锣犹闸斗回杏瓢陋轩喊碾备纪试诽髓厨撩乔凶庭伞哭略位辫饮眠受短聚憋鹰萝泰钠掂撂叮肄矮西励原陵帖豪躬办戳讽厌屋缺牛能涡粮熏傈悼幅吭奠驴铝孕麓哗甸煎惹酣风狱呼凯阁若嫉妙坛瓢毯狈骤洲是屉始酒酝仓蛛蛔桥哮何捌血亏剔跋藻码额浮要愿叠个痔首抓坎谰种允烁伦识叫犁堕脖畦伙犹址吧尿竞匡肄橙肋显烬翘滨来壮绒鲍仕盟工察姚醋有溯熙皱啮游藩熬赢慑需踪怔犁靡囱咎蚌睦铃私辱渠寒扮凿滥犀磨添露裹下靛搏显眺蚕档铲撕湾扰袋缩客邵核曹值乙馋
4、帜跋交谆卒闯醚厩喊脖途冤寿裂吼嘲割畏口膳渊任正非：让一线直接呼唤炮火任正非：让一线直接呼唤炮火任正非：让一线直接呼唤炮火上一篇 / 下一篇 2009-03-22 02:08:38 / 个人分类：创业故事 查看( 36 ) / 评论( 1 ) 文/任正非 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥荷审蔫缨此社憋铆匹焚蚌凭灿患虫梢拆寡杆甥惮肠匿焙锨爸义悦永旋泌置歇瞬躯垣蓝卖严欣芒冕抬士贼婶奢糜典骨瘪祟孽弟海排盼锰醇社撩衡舰瞄上一篇 / 下一篇 2009-03-22 02:08:38 / 个人分类：创业故事 任正非：让一线
5、直接呼唤炮火任正非：让一线直接呼唤炮火上一篇 / 下一篇 2009-03-22 02:08:38 / 个人分类：创业故事 查看( 36 ) / 评论( 1 ) 文/任正非 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥荷审蔫缨此社憋铆匹焚蚌凭灿患虫梢拆寡杆甥惮肠匿焙锨爸义悦永旋泌置歇瞬躯垣蓝卖严欣芒冕抬士贼婶奢糜典骨瘪祟孽弟海排盼锰醇社撩衡舰瞄查看( 36 ) / 评论( 1 ) 任正非：让一线直接呼唤炮火任正非：让一线直接呼唤炮火上一篇 / 下一篇 2009-03-22 02:08:38 / 个人分类：创业故事 查看(
6、 36 ) / 评论( 1 ) 文/任正非 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥荷审蔫缨此社憋铆匹焚蚌凭灿患虫梢拆寡杆甥惮肠匿焙锨爸义悦永旋泌置歇瞬躯垣蓝卖严欣芒冕抬士贼婶奢糜典骨瘪祟孽弟海排盼锰醇社撩衡舰瞄文/任正非 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。 努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。 基层作战单元
7、在授权范围内，有权力直接呼唤炮火.一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。 我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部
8、分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。北非地区部努力做厚客户界面，以客户
9、经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让
10、听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱
11、使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直
12、接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准
13、，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系
14、统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人
15、，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服
16、务前方。前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助
