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1、辉瑞制药财务共享服务运营策略3辉瑞财务共享服务中心运营现状3.1辉瑞制药概况辉瑞公司(Pfizer)成立于 1849年，是一家拥有150多年历史的以研发为基础的跨国制药公司。辉瑞致力于人和动物的健康和保健事业，生产和推广各种领先的处方药以及许多世界最驰名的消费产品，其业务主要包括三个业务领域:医药保健、动物保健、以及消费者保健品。辉瑞目前是全球排名第一的医药企业，拥有全球超过十万名员工，2010年全球年销售收入670亿美元。公司的业务遍布全球约150个国家和地区，有巧个产品的销售超过10亿美元，超过60个产品的销售超过1亿美元，畅销产品包括降胆固醇药物立普妥、口服抗真菌药物大扶康、抗生素希舒美
2、，以及阳痪治疗药物万艾可等。辉瑞公司的股票于2004年4月8日成为道琼斯工业指数的成份股。二十世纪80年代，伴随着中国改革的发展，辉瑞进入到中国市场，从此开始了长期投身于中国医药卫生事业发展的历程。目前，辉瑞中国的业务包括人用药品、胶囊、以及动物保健三大领域。在各级政府和社会各界的广泛支持下，辉瑞在中国的业务得到迅速发展，各项目累计投资总额超过5亿美元，成为在华投资最大的外资制药企业之一。辉瑞先后在大连、苏州、无锡投资建立了符合国际领先标准的现代化制药生产设施。其中，辉瑞大连工厂是国内首家获得政府颁发的0001号GMP认证证书的工厂，位于大连经济技术开发区，投资总额为6，040万美元，大连工厂
3、是辉瑞亚太地区最重要的战略供应基地之一。2009年1月26日，辉瑞制药将竞争对手惠氏制药以现金加换股方式进行收购，总价值大约680亿美元，从而继续扩大着其在医药行业的领先优势。3.2辉瑞财务共享服务中心的运营模式3.2.1辉瑞财务共享服务中心概况2007年7月，辉瑞在大连增加了新的业务组织辉瑞亚太财务共享服务中心。辉瑞财务共享服务中心 GFSS(GlobalFinaneialSharedServices)是一个旨在为辉瑞各分支机构提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系，现有的组织机构包括:位于纽约的运营总部 (GFSSNY)，位于美国孟菲斯的美洲分中心 (GFSSAmericaS)，位于
4、爱尔兰都柏林的欧洲分中心 (GFSSEurope)，以及位于中国大连的亚太分中心(GFSsAsia)。此外，位于印度、罗马尼亚和中国的简柏特 BpO(BusinessproeessOutsoureing)流程中心，作为辉瑞财务流程外包的第三方供应商，也辅助辉瑞全球财务共享中心分别向辉瑞美洲、欧洲和亚太地区的各个分支机构，提供包括呼叫中心、费用报销、文档扫描等财务业务中比较低端的流程服务。辉瑞亚太财务中心 (GFSSAsia)自成立以来，一直致力于向辉瑞亚太地区的内部客户提供和增值的会计处理流程相关的和一系列优质的财务服务，来支持其在新兴市场的大规模业务扩张。目前，为相关市场提供以下的则一务流程
5、支持:(1)总账相关的会计业务(2)银行存款账户核对(3)固定资产的管理及会计处理业务(4)公司内部往来账(5)短期现金管理(6)员工费用报告审核处理(7)发票付款业务(8)应收账款业务(9)税务管理(仅限中国市场) GFSSAsia现有员工132名，服务的市场涵盖了澳大利亚、新西兰、日本、新加坡、中国等，预计未来几年内，随着SAP则一务系统的全面更新，韩国、香港和台湾也将被纳入辉瑞亚太财务中心的服务范围。3.2.2辉瑞财务共享服务的战略价值通过项目移管，辉瑞亚太财务中心 (GFSSAsia)不断地将亚太地区各个国家的会计流程处理业务，例如发票支付、费用报告等工作量较大的日常交易性业务，集中到
6、大连这个唯一的财务业务平台上面来，从而使辉瑞亚太区的各个分支机构，例如辉瑞药品集团、保健品集团、动物保健集团、生产集团、研发集团和胶囊集团，能够专注于其核心业务，致力于新药品的研发和畅销药品的市场份额扩张。 GFSSAsia的目标是通过为辉瑞亚太地区的业务分支提供最优化的财务服务来创造价值，并在效率，质量和一致性方面提供高品质服务，主要体现在以下方面:(1)支持内部客户并适应不断变化的市场需求(2)共享财务职能，促成亚太区则一务服务的标准化(3)提供一流的服务并不断提升服务水平(4)全方位挖掘技术潜能，促进持续改进以降低成本(5)提升后端职能，最终支持业务增长和集团整体发展辉瑞财务共享服务的战
7、略价值，是通过流程集中化和标准化来推广财务实践的最佳方法，从而实现企业的利益最大化，见图3.1。(l)战略决策:企业战略是由集团的管理层和董事会负责制定。 GFSSAsia的负责人以及GFSS总部的管理层，最终是向辉瑞的首席财务官CFO汇报，董事会通过CFO对GFSS行使决策权，负责推行集团的战略政策并决定GFSS今后的发展规模和方向。(2)管理控制:在 GFSSAsia内部主要有三大业务部门，即 RZR(ReeordtoReport)负责GL总账、FA固定资产和InCo内部往来账等相关业务， pZp(proeurementtopay)负责妙应付账款和T&E费用报销相关业务， OZC(Orde
8、rtoCash)负责AR应收账款和Treasury现金管理相关业务。各部门的运营经理 (OperationManager)向 GFSsAsia的负责人汇报，他们负责本部门的人员管理以及保证业务的正常开展，会定期同内部客户沟通以便及时发现管理中存在的问题并加以纠正。(3)日常运营:各业务部门下面会根据流程划分为不同的业务小组，各小组成员向运营经理汇报，他们负责日常具体的财务业务操作，并保证数据的准确性和及时性。同时，简柏特作为与 GFSSAsia签订有服务合同的第三方供应商，也向 GFSSAsia的客户提供仅限于AP应付账款和T&E费用报销的业务支持。简柏特需要遵循辉瑞的发展战略和运营策略，并且
9、所有的服务都要满足 SLA(ServieeLevelA盯eement)。 oFssAsia的运营经理每周会与简柏特的辉瑞项目负责人开会，以及时评估其服务质量。总体来讲，辉瑞财务共享服务的整个管理模式呈现为金字塔形，即上窄下宽的结构。从操作层到管理层再到决策层、由下至上人员规模逐渐缩小，而权力却在逐级扩大，凡是涉及管理决策的任何行为，都需要逐级上报审批，基层人员的自主空间不大。虽然这种组织结构也存在一定的弊端，但是目前来看它能够保证企业高效运作，同时最大限度的减少员工在非事务性工作上面被消耗掉的精力，以便全身心的投入到以客户满意为导向的日常运营性工作中。由于金字塔结构是塔顶最小、塔基最大，所以从
10、幅度上说，塔顶的最高级别领导只对中级领导负责，但是与中级领导相比，其所承担的责任和管理难度上却是整个结构中占比最大的，因为他们要负责统筹规划，带领整个团队前进，从而实现企业的战略目标。这也就是所谓的越处在塔的高处，权力就越大，责任也越大。3.3辉瑞财务共享服务中心存在的问题对于辉瑞来说，财务共享服务的实施并不是一帆风顺的，亚太财务中心在其运营过程中也遇到了各种各样的问题。3.3.1差错率高制约客户满意度的提升2010年，世界知名的盖洛普(GalluP)咨询公司对辉瑞全球财务共享服务中心(GFSS)进行了客户满意度调查。其中在亚太地区，共向澳大利亚、新西兰、中国、日本和新加坡的客户发出了154份
11、调查问卷，收回了有效问卷107份，客户参与率为69%。根据调查结果显示(参见图3.3)，内部客户的总体平均满意度为3.44分(满分5分为最好)，3.0以上的得分占90%，但是不容忽视的是3.0以下的得分仍然超过了10%，说明在服务质量方面，亚太财务中心 (GFSSAsia)还有很大的提升空间。以付给医生的讲课费为例，现在平均每天有1000多笔讲课费付款业务发生，由于付款信息有误而被退回的每天大概有60多笔，付款成功率只有94%左右。现阶段，讲课费的付款信息(例如医生的姓名、身份证号码和收款银行账户等)，都是APTeam的员工根据提交上来的手写申请单由手工输入系统，所以难免会有信息输入误差，比如
12、收款银行账户号码输入错误，或者账户信息与收款人姓名不符等，这些都会造成付款被退回的情况发生，这其中的原因，有的是因为员工的疏忽，有的是因为申请单字迹太潦草以至于无法清楚的辨认。此时，APTeam的员工需要再次与申请人(通常为医药代表)确认医生的付款信息，这无形当中就造成了付款时间的延误，不但医生投诉迟迟无法收到讲课费，就连辉瑞的医药代表也时常抱怨增加了他们的工作量。3.3.2Rp系统和流程不统一降低了服务效率ERP系统是企业主要的信息平台，则一务共享服务中心需要借助ERP系统收集经营数据和提供业务支持服务【4。辉瑞亚太财务中心(GFssAsia)服务于亚太地区的多个市场，除了已经使用Oract
13、e系统的澳大利亚、新西兰、新加坡和中国部分分支机构之外，亚太其它地区现在正在使用SAP/JDE/C0mputro川SUN等多个不同的财务系统。仅中国大陆地区使用的ERP系统就各式各样，辉瑞中国从2009年8月开始使用Oracle系统，而原惠氏仍然沿用SAP系统，少数惠氏分支还在使用比较陈旧的JDE系统。如果将报销用的GCE系统、采购用的Ariba系统、付款用的ePay系统、库存管理用的MAPS系统等都计算在内的话，与则务流程相关的ERP系统多达十几个。由于各系统之间集成度不够，使得不同系统导出的数据格式不一致，为了使数据具有可比较性，员工需要以手工操作的方式将大量非标准化的数据转化成标准格式。
14、同时，各系统之间的数据接口也不能完全匹配，因此常导致同一财务数据在不同的系统中有微小的差异，这也需要人工干预来对数据进行后期调整。大量手工财务核算工作的存在，使得员工将注意力集中到怎样完成工作，而无法将工作重心转移到以提高服务质量为目的工作改进上面来。此外，某些具体流程也存在较大的改进空间。比如员工费用报销，在中国区域内，不同类型的员工需要采用不同的报销方式。辉瑞中国的正式员工可以在基于Intemet网络的GCE自助报销系统中直接提交报销申请，直接经理在GCE系统中批准即可， APTeam在Oracle系统中进行付款操作;而第三方派遣的员工则需要填写纸质的管理费用报告，直接经理在报告上签字批准
15、，报销付款是通过ePay系统来完成。报销和和审批流程的不统一给管理带来了困难，有些员工由于没有采用正确的流程，致使其费用报销无法正常完成，这也是财务中心服务效率低下的一个直接原因。3.3.3运营成本上升导致竞争优势下降企业之所以实施财务共享服务，原因之一就是可以通过这种模式降低公司在财务管理过程中所花费的高昂的内部服务成本，并能解决制约企业发展的内部财务服务质量低下的问题5。可见，共享服务是通过为企业显著削减成本以获得区域性战略和竞争优势的，这就是为什么共享服务中心通常会选择建立在低劳动力成本和低消费水平的欠发达地区。当初总部选择将辉瑞亚太财务中心 (GFSSAsia)建在中国，一是考虑到相对于日韩、港台等地区，中国的劳动力价格比较低廉，另外也被中国的人才优势所吸引，像掌握中英、中日双语以及英日韩三种以上语言的人才比比皆是，这样服务可以覆盖到大部分亚太地区，对其日后长远的发展比较有利。但是像 GFSSAsia这样，为中国以外的辉瑞其他亚太分支提供离岸财务共享服务 (OffshoreFinaneialSharedServieeS)其实是属于劳务输出的性质，等同于产
