战略制定 战略实施 战略评价发展型、稳定型、紧缩型； 短期战略，中期战略，长期 战略；战略管理过程人力资源规划企业战略人力资源战略企业经营环境变化 组织内部环境变化 企业发展战略变化组织变革人力资源规划影响因素：企业发展战略企业管理现状变革内容：技术变革、结构变革与人事变革变革模式： 三阶段 —解冻、改革、再冻结计划性模式 -分享式模式提供人力资源信息并分析预测人力资源需求清查内部人力资源情况预测供给，确定招聘需求与其它规划相协调供给预测技术： 内部 ：马尔可夫分析法、 管理人员接替法； 外部市场 、人力资源中介等如何供求平衡： 建立人员数据库 进行人才储备 制定人员接替计划 制定关键人才晋升图评价规划结果合格人力资源规划的判断标准：五要素模型；内部一致性模型招聘与配置一、招聘招聘准备需求分析岗位胜任力模型建立步骤：定义绩效标准； 选取分析绩效标准样本； 获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据； 建立岗位胜任力模型； 验证岗位胜任力模型内部招聘方法：晋升、职务调动、工作轮换内部招聘渠道：职位公告和职位投标、职位技能档案、雇员推荐外部招聘渠道： 人才交流中心； 招聘洽谈会； 传统媒体； 网上招聘； 员工推荐；人才猎取；岗位胜任分析与工作分析区别： 研究对象不同 分析的能力不同； 表现内容不同作用： 在工作分析中的作用； 在人员选拔中的作用； 在员工培训中的作用； 在绩效考评中的作用； 在员工激励中的作用战略意义不同人员选拔方法：招聘实施结构化面试 —STAR原则，背景、任务、行动、结果； --结构化面试含义，面试题目类型，面试过程；追问策略 评价中心技术 ---文件筐处理、小组讨论、角色扮演、案例分析、模拟面谈； --含义，经常使用的测试方法人力资源测评方案：1、确定测评目的2、选择测评方法：心理测验、结构化面试、评价中心技术 原则：科学原则、人本原则与权变原则。
3、实施测评4、分析测评结果5、人事决策与建议招聘风险：招聘评估招聘成本的回报风险；招聘渠道的选取风险； 人才辨别的测评风险；招聘回复的速度风险控制招聘风险的方法：1、 履历分析；2、 背景调查 —学历、个人资质及个人资信，雇员忠诚度； 方法：委托中介；曾经就职的公司；档案管理部门、配置员工调配调配原则：因事设人；用人所长、容人所短；协商一致；照顾差异调配类型：工作需要、调整优化、照顾困难；落实政策员工晋升晋升意义 ： 经常保持人事相宜；激励员工进取；使员工队伍保持活力 晋升原则 ：美国功绩晋升制；日本年功序列制；企业员工： 德才兼备； 机会均等；民主监督；阶梯晋升与破格录取相结合； 有计划替补和晋升原则晋升方式 ：选任制；委任制；聘任制；考任制；三、员工离职管理离职员工关系管理：建立程序化沟通；分析关键因素；值得关注的问题离职原因分析：个人原因；组织内部原因；组织外部原因离职面谈：快速做出反应；保密；为员工解决困难，争取他们回来降低员工流失率的策略：1、 进行员工稳定性分析；2、 控制流动从招聘开始 —因事设岗；确定与考察应聘资格；工作环境适 应培训；合理利用试用期；转正考评3、 进行物质激励措施 — 支付高工资，改善福利措施4、 进行精神激励措施 —满足员工干事业的需要；强化情感投入；诚心诚 意留住员工。
培训与开发、培训与开发步骤培训需求分析三层面：企业发展战略；工作与任务分析；人员分析培训与开发新趋势：培训目的培训组织培训效果培训模式实施调查工作 分析与输出调查结果制定计划步骤：1、 根据需求分析结果，制定初步计划；2、 管理者进行审批；3、 确定培训教室和教材；4、 行政后勤保障场地、设备等设施；5、 培训部门确定培训时间表和内容并下发给相关部门 计划内容： 目的、原则、培训需求、培训目标、培训对象、培训内 容、培训时间、培训地点、 培训形式与方式 、培训教师、 培训管理者、考评方式、计划调整方式、签发人等培训模式学习型组织的培训模式；高级主管培训模式；系统型培 训模式；高级杠杆培训模式；过渡型培训模式；持续发 展型培训模式；培训与开发制度： 新员工入职培训制度； 岗位培训制度 培训考核评估制度 培训机构内部管理制度 培训奖惩制度培训实施培训方法基本方法 ： 讲授法 实践法 ---工作指导法，工作轮换法；特别任务法，个别指导法 自学法 模拟法游戏法 拓展训练 网上培训能力开发的方法 ： 分析判断能力 ---案例研究法 管理能力 ---监督能力提高法，管理者训练 开发创造力的方法 --- 头脑风暴法，川喜二郎创造力开发法，假想构成法 人 际沟通能力的培训 ---敏感性训练法，交往分析法，面谈沟通训练行政后勤部门做好服务工作；培训期间做好纪律管理，如签到，出勤等规定。
培训效果评估学员 --内容 /技巧 /概念的吸收与掌握课程进行时 / 结束时学员 --内容 /技巧 /概念的吸收与掌握三个月或半年后学员 --课程 /老师满意度 课程结束时半年或一年后结果评估 培训 --企业业绩带来的影响、职业生涯管理职业生涯发展阶段职业探索阶段<25 岁，从事多种不同工作立业与发展阶25--Y--44，工作有挑战，有创造性段职业中期阶段45--Y--55，更多知识结构，他人职业后期阶段Y>=55，计划好退休，转向咨询工作纵向发展模式：垂直方向，有晋升机会；职业发展模式横向发展模式：公司内部不同部门轮换，或职业专家道路； 螺旋发展模式：对员工进行开发，使员工对职业拥有更强的控制力明确自身兴趣和技能的优劣势；制定并执行包括工作 / 轮换和正规教育在内的开发计划1. 员工个人对自己的能力 / 兴趣以及职业发展进行分析和 评估；职业生涯管理程序2. 组织对员工个人能力和潜力 / 兴趣和爱好等进行评估；3. 组织及时提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员 工提供公平的待遇；4. 提供职业咨询；5. 设定职业目标；6. 制定职业发展行动计划绩效管理绩效管理系统流程组织目标分解依据岗位职责说明书1、 绩效计划是关于工作目标和标准的契约：包含组织部门目标，上一年工作目标，个人目标2、 工作目标及其衡量标准：a) 个人目标应与团队目标一致；b) 员工与主管共同参与工作目标设计；绩效计划c) 目标表述应该简洁明了，符合 SMART 原则： special,准确界定 measurable,可测量 agreed,双方 认可 realistic, 可达到并富有挑战 timed 日期明确规定的。
d) 确定主要目标： 5-7 个e) 每一个目标都有可衡量的标准3、 发展目标及其衡量标准；4、 绩效计划是一个双向沟通的过程；5、 参与和承诺是制定绩效计划的前提制定绩效计划的程序：1、 准备必要地信息2、 确定绩效计划沟通的方式 -员工大会，小组会和面谈3、 进行绩效沟通 -平等原则，信任原则，协调及共同决策原则4、 确认绩效计划绩效实施与管理特征评核表，行为评核表绩效考评编制关键绩效指标：罗列指标，筛选指标（ SMART原则 ），设置权重，修改确认程序：员工自我 -上级 -下属—同事 —客户平衡计分法维度：财务方面，客户方面，内部经营过程方面，学习和成长方面SMART原则： specific 具性 ,measurable 可 测量的 ,attainable 可 实 现 的 ,reaclis 现 实 性 t,timed-bound 时效性序考评结果适用绩效考评误差： 对比效应误差 首因效应误差 晕轮效应误差 与我相似误差 中间趋向误差 过分苛刻误差 归因误差 工作性质影响误差 企业情况误差，技术困难改进内容：有待发展的项目，发展这些项目的原因，目前的水平和期望 达到的水平，发展这些项目的方式，设定达到目标的期限 员工与主管进行沟通； 员工与主管就差距进行原因分析； 选取目前工作中最为迫切提高的项目 制定提高这项项目的方案 列出个人发展所需的资源员工发展计划培训薪酬调整，奖金发放，人事变动等补充：绩效管理定义 ：是一个持续的交流过程，该过程由员工与其主管之间达成的协议来完成，并在协议中对未来工 作达成统一的目标和一致的理解，将其可能受益的组织，管理者及员工都融入到绩效管理中。
即，绩效管理是 通过持续动态的沟通来真正达到提高绩效，实现企业目标，促进员工发展的目的的管理过程绩效管理内容 ：业绩考评，能力考评，态度考评，潜力测评，能力开发卡，适应性考评及适应性卡 绩效管理与绩效考评的区别 ：两个过程的人性观不同，作用不同，涵盖的内容不同， 两个过程的输出结果不同，侧重点不同，参与方式不同，达到的效果也不同薪酬福利管理薪酬理论需求层次理论，双因素理论期望理论，公平理论薪酬制定原则战略性原则，内求公平原则 外求竞争原则，激励性原则 经济性原则薪酬制度设计进行工作分析制定企业薪酬战略进行岗位评价薪酬制度实施与修订方法：定性（排列法，分类法） +定量（要素比较法，要素计点法）薪酬总额提成方式：自下而上法，自上而下法薪酬总额测算：1、 根据薪酬费用比推算总额2、 根据盈亏平衡点推算薪酬费用比 （边际盈利点，安全盈利点）政策调节：薪酬关系政策 +薪酬激励政策薪酬理论知识支付方式：计时、计件，奖金，津贴等薪酬制度：1、 技术等级薪酬制2、 职务等级薪酬制3、 结构薪酬制4 、 岗位技能薪酬制5 、 提成薪酬制6 、 谈判薪酬制工作者由工作本身获得的满足感直接薪酬、间接薪酬 非财务薪酬薪酬体系： 薪酬类型：绩效、技能、年功、职务、结构 薪酬。
津贴：地域性津贴，生活性津贴，劳动性津 贴福利：福利设施，补贴，教育培训，离退休 保障，医疗保障，带薪休假薪酬调整： 奖励性调整 生活指数调整 效益调整 工龄调整。