广州一家企业的总经理来信称，他所在的一家生产蛋白粉的企业，年销售额逾2亿元，产量大、销售额高，但利润低、发展慢，一个大客户的流失，就可能掐断企业的生存命脉……他想知道，企业应该如何从代工转向自有品牌，如何培育市场、教育消费者？ 期的标本企业是由上海奇正咨询总经理康有正先生推荐的河北梅花味精集团这是一家即便是味精行业的人也不甚了解的神秘企业，但却是中国味精行业的巨无霸，其产能直逼世界最大的味精生产企业——日本味之素，实际销量已经站上世界之巅，是名副其实的隐形冠军 在创造出了13年净资产增长110倍的奇迹后，梅花从幕后走向了台前，从国际走向了国内，从工业大客户转向大众消费者……梅花的快消品理想文/本刊记者 周云成第一次听说梅花味精，是从上海奇正的康有正先生口中得知接下来的采访联系，并不顺利：梅花方面一直没有给出确切的采访安排年底了，企业的忙碌不难想象 好事多磨经过半个月的反复沟通，1月30日上午，这次期待已久的采访终于成行下午2点，从北京机场出发，一路穿越河北廊坊、霸州，下午4点抵达了梅花味精集团总部——河北霸州市东段乡 梅花味精给我们的第一印象大气而朴实：年产15万吨味精的河北生产基地与配套的热电厂之间，只隔着一条梅花集团自己投资修建的宽阔马路；设在生产基地内的公司总部，并没有其他大企业的奢华，甚至没有设置电梯，朴素而干净。
仅从外表看，梅花味精实在不像一个年销售额超过40亿元的世界级企业 这样一个朴实得有些过分的企业，能否在崇尚包装和宣传的快速消费品市场站稳脚跟？带着这样的疑问，我们开始了历时三天的采访……隐形冠军的3∶3∶3理想 距离北京机场不到2个小时车程，距离天津机场1个小时车程，在这两个经济重镇的光环之下，梅花味精创造出了一个13年净资产增长110倍的奇迹，其产能直逼世界最大的味精生产企业——日本的味之素，实际销量已经站上世界之巅，是名副其实的隐形冠军 梅花味精的前身只是河北一家很小的食品贸易商，其创始人是复员军人孟庆山 味精的学名叫谷氨酸钠，是世界上应用范围最广、产销量最大的一种氨基酸至今，中国人使用味精的时间已有80余年味精主要在中国、日本、泰国、法国、巴西等地生产，其中，亚洲的味精产量占世界总产量的90%从1994年起，我国味精年产量跃居世界第一，每年的增长率为10％～20%由于欧美等地味精消费量不大，绝大多数将采购重心放在中国中国也是世界上最大的谷氨酸钠出口国 1999年，孟庆山看准了这次机会，将自己的全部积累投入了味精生产领域 味精的生产与其他消费品有所不同庞大的生产投资与完善的产业价值链构成了这个行业的进入壁垒：生产味精，需要大片的玉米种植区，最好能拥有自建的发电厂。
同时，还必须建立确保工艺与生产的无污染化环保系统 由于此前在食品贸易领域浸淫多年，孟庆山积累了丰富的人脉资源这种积累，让梅花逐步建立起从原料采购、技术工艺、生产配套、生产利用等一体化的产业链1990年代末，众多国内中小味精企业支持不了销售与成本的矛盾纷纷破产 解决了生产问题后，孟庆山开始考虑销售策略 味精的销售主要分为三个市场：一个是原料（谷氨酸钠）出口；一个是大客户供应（如方便面、瓜子、酱等食品）；一个是快速消费品市场当时，国内的老牌味精企业，大多集中在快速消费品市场与之相比，孟庆山的梅花无疑要稚嫩许多，最紧迫的任务是解决生存问题，几乎不可能投入过多的精力去与强势品牌争夺快速消费品市场 面对这三个泾渭分明的细分市场，孟庆山为梅花制定了一个远大的理想：3∶3∶3即这三个细分市场最终要在梅花的业绩版图上三分天下孟庆山将第一阶段的攻坚重点放在了出口和大客户供应上这两个市场属于买方市场，只要产品品质好，销售不愁 梅花的客户中不断出现当时最热销的食品或调味品的企业名称，方便面、鸡精、瓜子……几乎所有相关行业的巨头都成了梅花的客户 经过多年的打拼，梅花与40多个国家和地区建立了合作关系，产品出口占销售总额的30%左右。
至此，孟庆山为梅花设定的前两个“3”都已经变成了现实遭遇营销沉默 作为隐形冠军，梅花的品牌知名度和影响力并不高，甚至是味精行业的人对这个世界冠军也知之甚少面对国内消费市场的提速和前两个“3”的基本成型，2004年梅花启动了快速消费品市场的攻坚战 当时，味精行业在社会中的关注度极低，产品也比较单一，其消费模式完全是习惯性消费，缺少全国性的大品牌年销量最大的也只有5万吨左右，市场被大量的杂牌味精蚕食由于大牌味精企业动不动就是六七十年的历史，整个行业都缺少营销意识，甚至连产品包装都是数十年前的老面孔一个味精企业的业务员往往管着好几个区域市场，其工作职责也非常简单：送货、收钱由于管理混乱，甚至时常出现业务员卷走货款的情况 作为快速消费品市场的一个新兵，梅花只是对原有的营销策略进行了改良 为了刺激经销商的销售欲望，梅花采取了高定价、高促销的策略，每吨味精出厂价为8000元，其配送的促销产品就高达1000元左右每吨8000元的价格已经接近国内最强势味精产品的价格，梅花原本希望能够通过这种高定价策略，为经销商留出足够的利润空间 借助高品质高促销的诱惑，梅花不仅吸引到了一大批经销商，而且在味精行业第一次实现了现款现货。
但是，习惯了味精行业散乱差的经销商们，在现金提货的巨大压力下，却纷纷将梅花的促销产品作为自己降低零售价的本钱终端零售价格的混乱，显然是梅花意料之外的，也有悖于梅花打造高端味精品牌的初衷 2004年开始，梅花很快覆盖了中国北方的大部分城市但是，由于战线拉的太长，大部分市场因为市场基础不稳定，销量非常不理想相对逐年成长的味精市场，梅花味精在快消品市场上的占有率却不到1%就连河北这样的基地市场，梅花味精的销量也遭受竞争对手的强大威胁，表现平平 生涩的新手能否撼动既有格局？在同行的质疑声中，梅花一头撞进了死胡同2004年，梅花在快速消费品市场的销量为6328吨；2005年，这一数字为7848吨依照投入的各类资源，这点小增长显然大大低于梅花的增长预期 这是怎么了？孟庆山开始努力寻求问题的答案对于关注度极低的味精行业而言，习惯性消费成为梅花遭遇的最大障碍当时，并不仅仅只有梅花一家遭遇困境，整个味精行业都陷入了营销沉默之中！ 孟庆山意识到，在味精这个特殊的行业里，快一步就是冒进，会加大成本；慢一步则是落后，会错失发展机会；只有比竞争对手先迈一条腿才是最实惠的河北会战 营销沉默并不可怕，可怕的是从此失去进取的勇气。
从建厂的那一刻就已经种下的3:3:3基因，显然不会轻易消亡 “没有哪个代工企业会心甘情愿地代工一辈子！”孟庆山从另外一种角度表述了梅花继续坚持下去的愿望毕竟，命运掌握在别人手中的滋味并不好受 但是，行业整体陷入营销沉默的绝境，生路在哪里？ 2005年底，经过痛苦的反省，梅花味精找到了症结： 1．缺乏战略性的市场考虑，各种类型的区域市场平均用力； 2．区域过度扩张，单个区域的销量表现平平，甚至个别省份月销量仅为2吨； 3．缺少市场整体计划的考虑，促销活动的随意性太强 据此，梅花制定了全国化进程的远景规划：先在河北建立固若金汤的根据地市场，再向辽宁、山东进行辐射，建立广阔的大后方，此后再向黑龙江、吉林、内蒙古、山西、河南、陕西进行扩张，最终实现华北市场的全面胜利 如何才能打响革命的第一枪？ 在味精行业，县级市场是一个分水岭，上为市级市场，下为乡镇农村市场，因此抓住县级市场的活动推广，也就自然会带动农村乡镇的市场在河北市场，梅花很快找到了一个极好的政策焦点：新农村运动于是，梅花制定了“2006决战河北市场”的营销方案，重点打响三大战役：终端战、渠道战、促销战 建立红色堡垒，以红色作为视觉的差异化传播 正如可口可乐的红、百事可乐的蓝，都被人们所熟知，梅花需要建立强烈的视觉冲击。
因为梅花与红色中国有太多关联，红色理所当然成了梅花的VI标准色在河北重点的21个县城，梅花选择了重点路段的街区店面及农贸市场，通过对门店的门头、包柱、海报、易拉宝、灯箱、横幅的运用，将整个终端视觉统一起来，形成了极其强烈的视觉冲击 结盟渠道，建立合作伙伴关系 实施渠道合作伙伴计划，形成厂家与经销商利益共同体，促进渠道推力渠道终端伙伴关系，超越单纯的商业关系，旨在引导和培养经销商，建立伙伴关系，共同成长专业培训方面，梅花定期开展经销商学院课程；情感沟通方面，业绩较好的经销商即可参加每个季度的内蒙古草原游；深度协销方面，各办事处成立了专门的社区突击队、餐饮表演队，开发、培育市场，协助开发、完善二批、直供网络另外，还设置了积分奖励、返点、人员、广告支持、进货奖励等一些保障体系，充分支持经销商进行网络拓展 创意礼品，有效带动销量增长 针对消费者夏季乘凉的需求，梅花特别设计了印有梅花标志的折扇，消费者只要购买400克的梅花味精即可获赠针对餐饮渠道，凡购买1公斤梅花味精，即可获赠精美桌布一条另外还设立意外惊喜大奖，活动期间凡购买梅花味精，即可获赠刮卡一张，有机会赢取价值400元饰品一件由于礼品做工精美，很有效地带动了夏季销量的增长。
公益活动，品牌情感沟通的法宝 顺应建设新农村的潮流，梅花联合河北21个县级政府，举办了梅花味精杯首届秧歌大赛，不仅丰富了当地百姓的文化生活，还为梅花味精在当地市场进行了很好的品牌情感沟通 仅仅半年时间，梅花味精便跃居河北市场的老大位置2006年8月，梅花味精在河北市场的市场增长率是2005年同期的300%通过对农村市场的重点辐射，从农村包围城市，梅花以一套周密的营销方案，吹响了全国化进程的号角渠道重建 河北会战的全面胜利，让梅花认识到了比竞争对手先迈一条腿的价值以河北市场为模板，他们重新构建了营销渠道和价格体系 首先，梅花砍掉省级总经销，实施区域经销制，将渠道扁平化，以提高渠道商的利润率和确保终端执行的快速进入、快速反应、集中管理按照一个城市一个代理商和城乡分离的原则，梅花将自己的渠道重心下移，与代理商重新签订协议，走出了一条农村包围城市的新路梅花的销售人员还专门赶赴各个乡镇代理商和终端调查市场 其次，梅花还加大了对经销商的服务力度梅花承诺对3吨以上的进货量进行免费配送，收款后24小时内即可发货为保证配送服务的质量和速度，梅花请来了曾经为宝洁做过配送的一家物流公司这些服务内容，显然是其他味精企业无法提供的。
从2005年开始，梅花还对销售业绩突出的代理商提供了免费的营销知识培训，至今已经培训了近百人次除了销售和管理技巧的培训，企业文化理念的灌输也是一个很重要的内容对那些不愿承担责任、违背诚信的经销商，梅花果断地中止其经销资格在承担社会责任方面，梅花也为各级经销商树立了榜样仅2006年，梅花的各类捐款就突破了1000万元 第三，重点突破餐饮市场味精在餐饮与零售上的比例基本是7:3餐饮市场量是最大的，而且对品牌要求不高，只追求质量的稳定与价格的合理所以，梅花提出“聚焦战略，集中营销”：在市场运作的前期，以餐饮市场为突破口，迅速切入到占消费量70%的30%的终端网络，建立起销量的稳定性与巩固性 同时，梅花培养了一支200人左右的营销专业队伍，协助区域经销商开拓餐饮和二级区域，以减少经销商压力，形成了深度分销的执行力量 这种深度聚焦的模式，在啤酒、饮料业已经不再神奇，但导入到味精行业，梅花不仅制造出了依靠对手的竞争优势，也符合自己的风格，仅仅只是比对手先迈了一条腿而已 2004年前后，梅花的终端价格体系曾面临崩溃的危险此后，梅花一直试图重建价格体系借助其间的几次粮食调价，梅花成功调高了自己的出厂价，同时加大了对经销商。