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4、理动作及工作标准管理表单等糅合为一体，成为企业管理的重要工具和方法。企业信息化的业务流程设计阶段有两个主要的任务, 一方面使得现有流程质量更加透明，另一方面，使得业务管理流程与软件系统如ERP等相呼应。在两种情况下，最基本的是处理的方法和标准化的描述语言。设计阶段回答问题诸如, 谁做什么并以什么样的顺序来做,完成什么样的工作或服务和使用了什么样的软件系统。流程分析将鉴别在组织架构和流程中存在的技术弱点并允许采用潜在的改进方法。分析结果与公司目标相结合来推出目标流程。关键字：业务流程设计、业务流程图、ERP、基点一、业务流程设计总体思路企业在设计信息化的业务流程前，首先必须对流程的概念有足够认识
5、。流程是指在一定的基点之间按照一定的逻辑关系以一定方式实现的活动。这里有四个要素不可或缺，即：活动、形式、逻辑关系、基点。基点，特别是关键基点也是分析流程的突破口。找准流程的关键基点，分析它们之间的信息和功能需求，以及实现需求的最经济流程，并对现有流程做适度调整、增删，以使其时间最短、资源耗用最低。具体来说，对流程相关环节的增加、消除、简化、合并、调整都有可能在实际工作中采用。至于对整个流程体系的彻底推翻和重组则需要慎重，尤其是要考虑企业管理机体的承受能力和业务运营上可能带来的巨大冲击，以及如何化解这一冲击。采取自上而下的方法，先设计总体流程，然后逐级展开。比如：在企业的经营活动过程中，每一个
6、业务子流程都有特定的目标性和明确的任务及相对应的组织形式。在一个业务中可能有一种活动或多种活动。例如,库存发放材料活动的目的是，依据领料单上的物料品种、需求量发放原材料给生产班组。在该库存发放材料的业务流程中只有发料的活动；又如采购业务活动的目的是，依据采购单要求，按时、按量地采购原材料，及时送到检验部门进行质量检查，将检验合格原材料送到仓库保管。而在该采购业务流程中有采购，送检，入库活动。二、基于信息化项目的业务流程设计应注意的问题。 （一）要坚持从业务管理出发而不是从软件技术出发。 只有坚持从业务出发，才不至于使设计出来的业务管理流程陷入操作流程陷阱之中。因为软件技术是持续变革的，没有不变
7、的技术，只有相对不变的企业战略和业务赢利宗旨；只有坚持从业务管理出发，才能有利于将管理流程落实到企业的赢利本原上来，通过信息系统理顺业务流程，降低运营成本，使企业发挥最大效益。 （二）要高度重视企业管理流程与ERP管理流程之间的互动性不是为了设计流程而设计流程。 企业管理是ERP的支撑体系，企业管理固然要考虑ERP的软件流程，但同时还应该考虑到ERP的反作用，即ERP的流程思想作为相对通用的企业流程体系，在面对不同行业、不同规模、不同管理方式、不同运营流程的企业时，需要做适度的变更和有针对性的部署，因此设计时也有必须关注这一特点。很重要的一点就在于对信息技术与业务流程的融合度具有相当的理解，并
8、清楚本企业应该适合采用什么样的途径来促进这种融合，不要把企业管理流程与信息化流程隔离开来。因此不可能有一个绝对的前后次序，两者必须融为一体。（三）设计流程时务必考虑组织设计与工作标准的制定，与管理表单相结合，与ISO质量管理体系相结合的原则。为建立基于信息化的企业管理制度奠定坚实的基础。 （四）企业业务流程设计必须考虑管理成本（流程成本）。尽量做到成本最低，流程通畅。什么样的业务流程体系是最经济的？最经济的流程体系是不是一定就能产生最大价值？业各流程的每一个节点所耗费的成本是多少，子流程的流程成本是否过大？这些都必须仔细分析。三、业务流程描述（一）采购业务流程描述：采购工作主要为企业提供生产和
9、管理所需的各种原料，企业的采购工作相当重要，并且也非常繁琐。相当多的企业采购人员因采购工作的一些琐事而影响了采购工作的效率，对采购工作的主要控制要素：物品供应的数量、价格、以及供应时间只能勉强应付，几乎没有精力和时间去研究采购市场和开发供应商，更谈不上建立企业稳固、高效和低成本的供应链条。对于制造型企业来说，物料成本占整个产品成本的比重较大或非常大。如，石油炼油企业的原材料成本占销售额的80%，对于几乎占用最少原材料的制药业，其原材料成本也占了近30%。大多数制造业的原材料成本都占了其销售额的一半以上。因此，采购部门必须适时、适量、适质、适价地完成采购任务，为生产部门生产所需的原材料。采购流程
10、可以分为以下四个部分来描述：1、 完成采购什么的问题，接受物料需求或采购指示。物流需求大部分来自生产部门的生产计划产生的需求，最终由销售订单、销售计划和企业计划部门的战略计划而产生，再通过仓储部门的核算，制定出确切的采购计划，既补充库存的不足，又能满足生产的需求。采购部门必须按物料规格、数量、需求时间及质量要求进行采购。为了防止不合理采购，制定的采购计划必须经各部门主管签字。2、完成怎么去采购的问题，选择供应商，签订合同。供应商处于企业供应链的供应端，采购部门掌握越多的供应商，企业的供应来源就越丰富。企业在选择供应商时一般关注3个要素：价格、质量和交货期。在选择供应商时，可以按招标的方式来确定
11、最佳的供应商。签订合同前，必须由财务部门审核，应付款到一定程度时，因有最高层领导签字。现代企业意识到供应商对企业的重要影响，把建立和发展与供应商的合作关系作为企业整个经营战略的重要部分，与供应商共同分析成本与质量因素，并向供应商提供技术支持，形成战略联盟，定期对供应商进行评估。在现代JIT生产方式下，这种关系尤为重要。3、 完成怎样处理的问题，订单跟踪。在签订合同，发出采购单后，为了保证订单按期、按质、按时交货，要对订单进行跟踪检查，控制采购进度。4、 验收入库 采购部门要协助库存和检验部门对供应商来料进行验收，确保入库的是合格商品。按需收货，不能延期也不能提前，平衡库存物流，保证企业生产的需
12、求。对于不合格的原材料返回，将数据传给财务系统。5、 财务结算，采购评价入库完后，采购部门应配合财务部门来结帐付款，计算出物料的采购成本，并及时督促供应商发票，结清采购订单。对该次采购进行总结，为下次采购做准备。 拟定采购计 划选择供应商发出采购订 单物料验收入 库评价采购工 作图一：企业采购流程简图用款计划物料需求计划仓储部门核算采购计划收集资料，联系供应商采购部门确定采购计划进行询价，确定供应商签订采购合同跟踪发货情况定期评估供应商检查入库根据合同付款跟踪供应商发票到位计入企业资产，算入成本进行采购工作的评价不合格返回高层领导审核图二：企业采购流程图基于信息技术，也基于供应链环境下产生了电
13、子化协同采购以及准时采购。生产规划财务规划数据中心采购订单窗口A公司N公司交易货单、应付账款的整合确认订单出货资料互联网图三：电子协同化采购流程（二）仓储配送流程描述：1、仓储流程库存是以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗、成品和备份等，库存包括物料的存储、收发、使用及计划与控制等方面。 商品库存量与库存费用存在库存量越大，库存费用就越多，而在同时的缺货率就越小，将失去更少的生产和销售机会；库存量越小，库存费用就越少，而同时缺货率就越大，将失去销售和生产的机会就多。仓储的目的就是在寻求一个适合企业本身的存储点，追求利润最大化库 存 费 用
14、缺 货 率商 品 库 存 量库存费用缺货率图四：库存关系图仓储的作用：1、 维持生产的稳定，避免应原料缺乏而停产；2、 维持销售产品的稳定，支持企业的销售服务；3、 平衡企业物流，调节供应和需求；4、 平衡流通资金的占用的作用，进行企业的战略整合。但是，库存占用了企业大量的资金，增加了企业的产品成本与管理成本，掩盖了企业众多的管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力等，因此企业要想方设法降低库存。仓储合理化的原则有：1、 提高存储密度，提高仓容利用率；2、 采用有效的储存定位系统；3、 采用有效的监测清点方式；4、 采用现代储存保养技术；5、 采用集装箱、集装袋
15、、托盘等运储装备一体化的方式。仓储业务流程如下：1、 物料入库采购订单的来料入库根据采购订单来接受物料，安排检验，办理入库手续，开收料入库单，分配材料库存货位，同时监督来料是否与订单相符。还包括生产完工入库、半成品入库、生产剩余物料入库以及销售退货入库等，生产完工入库后要进行生产成本的计算，数据转入财务系统，销售退货的相关数据也要相应的计入财务系统。建立相应的物料、商品的信息档案，如入库时间，数量、质量、存储地点等，方便查询和出库时使用，保证先进先出的原则，避免物品的沉积，积压企业资金。2、 物料日常维护对仓库里的货物进行整理、维护，既可以更好的利用仓库，也可以维护货物，使物料在储存阶段不发生物理、化学变化，到出库时仍完好。3、 物料出库物料出库有生产领料、非
