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1、对构建中青旅联盟的思考一、战略联盟的学理阐述1、形成的诱因 战略联盟作为九十年代兴起的一种组织形式已经成为企业提升成本竞争力、 分散创新风 险， 实现跨区域与跨国经营所采取的一种战略模式。从企业竞争力的角度来看， 战略联盟是组织方式，更是战略手段。作为战略手段的战略联盟主要有四个方面的效应：一是规模经济，通过组建战略联盟，分摊研发成本、营销成本、生产成本，获得规模经 济利润；二是范围经济，通过对价值链的整合来取得协同效应，产生附加利润； 三是速度经济， 节约企业进入新市场、 开发新产品、 积聚新资源的时间， 实现速度经济； 四是共生经济，通过企业间的相互学习，实现优势资源互补，以获得企业的高寿
2、命。2、基本形式及特点 一个有利且较简单的分类方式可以将战略联盟分为横向、纵向与非相关的战略联盟。“纵向联盟” 主要是指处于产业链上下有关系的企业之间建立的联盟， 其关键在于价值 链不同环节的企业采取专业化的分工与合作， 各自关注自身的核心竞争能力与核心资源， 利 用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。 较多采取非股权的合作方式， 也有采取相互 持股方式的。“横向联盟” 主要是指提供同一产品或者服务的企业之间建立的联盟形式。 其焦点集中 在市场、 技术两个方面。 通常是企业为了进入新市场， 利用技术换取联盟者对本地市场的知 识。常采取 5050 的股权形式成立新的和子公司。“非相关联盟”
3、主要是在产业链上并没有明显的联系， 通过其它方式 （如相同的渠道等） 联系而结成联盟。如麦当劳与可口可乐、肯德鸡与百事可乐。3、影响战略联盟成功的主要因素 战略联盟的成功案例远远少于失败的案例。 通过对失败与成功案例的分析， 以下几个因 素往往决定联盟的成败：一是核心资源。 战略联盟可以聚集相关资源， 但是不能替代自身核心能力的建设。 参与 战略联盟的企业能否利用自身的核心资源为客户提供增值服务， 企业拥有的这项能力是不是 独特且持久对战略联盟的长期性具有决定作用。二是股权。 股权关系是企业在组建具有关键性战略联盟时不可回避的问题。 对有股权的 合资企业的研究结果表明，各占 50%的合资企业成
4、功的几率更高。说明在战略联盟中，不能 够立足于股权的权力分配，而是相互协作。三是冲突管理的能力。 与单一的企业相比， 战略联盟更容易出现组织冲突。 良好的冲突 管理的能力是解决战略联盟危机的关键。四是共同的利益。 没有永远的朋友与敌人， 只有永远的利益。 无论是横向还是纵向联盟， 共同的利益总是在联盟中占有重要地位。 兼顾联盟双方的利益， 而不是各自的利益是处理联 盟关系的出发点。五是实力相当的合作。 合作双方的实力相当， 彼此势均力敌的合作成功的可能性要大于 一大欺小的合作。二、有关联盟的法律问题1、联盟的法律性质（1）. 企业集团形式 企业集团系指由一个大型企业或控股公司为核心组建的企业联
5、合体。 它应具备以下几点 条件：（一）必须有一个实力强大、具有投资中心功能的集团核心。（二）必须有多层次的组织结构。除核心企业外，必须有三个以上的紧密层企业，还 可以有半紧密层和松散层企业。（三）企业集团的核心企业与其他成员企业之间，要通过资产和生产经营的纽带组成 一个有机的整体。 核心企业与紧密层企业之间应建立资产控股关系。 核心企业、 紧密层企业与半紧密层企业之间，应逐步发展资产的联结纽带。（四）企业集团的核心企业和其他成员企业，各自都具有法人资格。 企业集团是在特殊的历史条件下产生的事物， 它不具有法人资格。 企业集团名称经登记 主管机关审查核准， 可以在宣传和广告中使用， 并由企业集团
6、的核心企业决定使用， 但不得 以该企业集团名义签订合同和从事经营活动。从实际运作上，企业集团这种形式并不能提高整个集团的效率，这种追求“大而全”思 想的产物已无法适应现代市场经济对企业产权清晰的要求。 目前政府对于企业集团的审批越 来越少，据闻北京市政府已经不再审批新的企业集团。（2）. 松散型的的联盟协议 这种方式是指有独立法人地位的企业之间通过彼此间签订合作协议形成的一种协约型 的组织， 通常有企业间的纵向和横向联合两种方式。 该企业集合体不具有独立法人地位， 联 盟成员之间主要通过联盟协议来约束， 彼此的权利义务关系建立在契约的基础上， 不具有强 制性。 这种联盟能否成功取决于成员企业基
7、于各自利益之上的自觉遵守，因而它经常是不长久的。（3）. 社团法人形式 该方式是以行业协会或某某理事会的方式， 将相关企业纳入协会之中， 通过协会章程等 文件来管理和约束成员企业，这种方式可以取得社团法人资格。 社会团体不得从事营利性经营活动。2、联盟的经营资格如果采用企业集团形式， 企业集团核心企业与成员企业的经营范围和经营方式应根据国 家规定分别核定，并应与其各自具备的资金、场地、设备、从业人员以及技术力量相适应。 集团本身只规定了企业集团的宗旨、 核心企业的主导作用、 企业集团成员企业之间的生产经 营联合方式、 集团协商机构的产生程序、 职责、 任期和协商、 协调活动的内容范围等等内容。
8、如果采用松散型的联盟协议形式，则成员企业仍然按照各自原来的经营范围进行运作。 如果采用行业协会等社团法人的形式， 由于社团法人本身就不是企业法人， 是非盈利机 构，自然不能开展相关的旅游服务业务。三、联盟组织的实例四、对中青旅联盟命题的把握确立行业竞争力的需要：1、 中青旅的主业是旅游产业，要确立在旅游产业价值链中不可替代的竞争地位，需要中青 旅或控制资源，或控制客户；2、 面对不断扩大的客户需求，要求前端通过营销网络的构建，不断贴近客户，了解客户， 服务客户，逐步提高中青旅获取、保留和深化客户关系的能力。在规范化、系统化运作 的框架下，通过更低成本、更高效率的运行，提高旅游产品的销售能力，掌
9、握旅游产业 的客户资源，获取竞争优势；3、通过大规模客户的把握，拉动对后端的强大述求，通过需求多元化与产品标准化矛盾的 系统解决，来提高旅游产品的开发能力和服务能力，提高整合旅游产品资源的能力，打 通价值链，全面提升系统竞争力；中青旅行业整合战略的现实需要：4、竞争力的塑造需要系统地加以解决，而问题的解决又是分层次和分步骤的。在构建中青 旅前端营销网络的同时，需要时刻关注旅游产品资源的业态变化。面对国内旅行大社纷 纷与外方合资合作，以及同业间并购重组、参股控股日趋火热，需要中青旅及早思考如 何搭建旅游产品资源合作的框架， 以冲破排它性限制， 把握系统整合产品的机会和能力；5、探索旅游产品资源合
10、作框架， 即构建中青旅联盟就是要达到由中青旅来管控这种合作关 系，在实现双盈的前提下，达到形成中青旅旅游主业竞争力的目的；6、构建中青旅联盟要注重联盟成员间合作形式的多样性的探索，既要影响与掌控关键旅游资源，又要通过业务来牵动资源配给，达到业务与管理的协同，并实现区域间开放式后台的统一运作； 对联盟问题的演绎：7、旅游产品各资源方间的合作实质是一种交易，如何降低交易成本，提高交易效率，以达 到整体获利能力的提升，以及各利益主体间公平、合理的利益分配是合作的基础，交易 关系的持续发生是维系合作的保障，靠条约性规定来构建的合作是不可靠的；8、构建联盟的难点和关键在于发起方是否具备管理系统的能力，因
11、而该命题在一定程度上演变为如何发育出系统的管理能力和如何去管理整个联盟的问题；9、系统管理能力的发育机会存在于连锁经营模式的探索中，一旦连锁经营模式成型，则可 以靠这种管理模式的输出去整合所要联盟的成员， 相互之间可以靠市场化的交易关系清 晰界定，同时这种交易关系又随频繁的交易而日趋固化，在这种实质内容的基础上成员 间明晰业务范围，分配配合，并积极寻找产生协同效应的机会。此时的管理实质是信息 交流和利益平衡的手段及其应用；10、因而，联盟的构建应先做形，后做实，操作上应由近及远，由易到难，使成员间由差异逐步走向一致。由做形到做实的路径是连锁经营自身的发育，以及连锁系统和所联 盟成员间对业务、品牌和资源要素的对接；行业状态与切入 （ 破解 ）思路：11、旅游产品资源基本上是开放的， 通过资本运作或业务牵动可快速进行渗透。 （例如：春秋旅行社通过全国大规模的代理、分销模式，较好地服务于旅游散客，但其必须在关 键产品资源或线路上具备相对优势，而这种一旦失去这种优势，网络将顷刻土崩瓦解， 这种模式缺少内在价值） ；12、客户资源的掌握需要时间积累，需要系统化服务能力渐进地形成。13、中青旅联盟的构建应从连锁入手， 再通过区域中心进行复制， 以争夺区域客户资源为目标，再由区域间开放互通的后台共同以业务牵引合作关系，同时通过资本运作掌握 关键资源；更多免费资料 ,尽在
