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1、1 本书导语“什么叫问题，问题就是事物的矛盾。哪里有尚未解决的矛盾，哪里就有问题。”每个人都有需要解决的问题，但你是否认真思考过问题的本质，为什么会存在问题？不管是得心应手的问题解决者，还是焦头烂额的问题思考者，想要解决问题，都要明确“问题是什么”，掌握问题的本质和类型。但是发现问题不是目的，重点在于能够切实地解决问题。在解决问题的过程中，你是否有自己的套路，还是说在解决问题的过程中苦不堪言？或者明明有了好的对策，却由于环境影响、实施不力、无法保持平常心而导致问题恶化？该如何抓住问题的本质、如何分析问题、如何保证策略的顺利实行呢？这些困扰你许久的问题，这些你想要习得的重要技能，正是本书的重点。
2、本书是一本专为商务人士设计，提升分析与解决问题能力的指南。当然，这本书并不局限于为商业人士服务，对于我们解决生活中的大小事务也具有借鉴意义。作者高杉尚孝，日本知名高校庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。曾在美孚石油、麦肯锡、摩根银行等公司任职。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责品牌建构策略与危机管理公关策略等，目前拥有自己的顾问公司。著有逻辑表现力问题解决理论等书。本书作者从自身实践出发，在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。本书分为三个部分：1. 从发现问题到想出解决策略，解析了问题的解
3、决流程。2. 情境分析，提高决策质量。即在考虑不确定性的基础上，对策略做出评价。3. 麦肯锡的强项：分析。重点介绍了符合MECE原则的架构。就具体内容而言，本书主要从解决问题的技巧、提升分析力的要点和保持平常心的方法三个方面进行了阐述。首先，作者对问题的本质进行了定义，对问题进行了分类，提出了解决问题的步骤：发现问题并分类转化问题，设定具体课题寻找替代方案选取合适标准，评估替代方案选出最佳解决方案，并采取行动。这是比较新颖的地方。其次，提出要在考虑环境风险的基础上进行情境分析，对分析的本质、提升逻辑力的要素进行了讲解。最后从个人的心态出发，阐述了在解决问题过程中，保持平常心的重要性。书中的案例
4、涵盖范围较广，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，相对通俗易懂。要明白，解决问题不仅是一种技巧，同时也是思考事物的方式。我们不能止步于解决问题，或者只是满足于习得解决问题的技巧，而是要学会独立思考和分析，提高自己的分析力和逻辑思维能力。2 思考与讨论其实，简单说来，人生就一个不断发现并解决问题的过程。相信日常生活和工作中，困扰你的问题也不少，找出一个目前你最为头疼的问题，想想这个问题是什么导致的？你拖延至今仍未解决的原因是什么？你能想出的解决方案有哪些？在面对不同的问题时，有些问题有一定的相似性，不妨找出几个类似的问题，说说它们的共性，再来看看作者是如何定义问题、如何对问题进行分类的。3
5、 问题的定义和本质小到“今天晚上吃什么”，大到“生老病死”，我们每天都被各种各样的问题困扰着。上学时，困扰你的可能是论文要如何布局、以后找什么工作，或者是要不要接受正在追求你的人；工作后，你需要考虑如何和上司、同事相处，如何完成方案设计并向老板汇报。尽管问题的重要性和紧急性（决定问题优先级的两个标准）有所不同，但都不能搁置不管，需要解决，这是所有问题的共通点。关键在于如何拟定解决策略，并将其付诸实践。“解决”意味着，一旦做出决定就难以撤回。就拿一日三餐吃什么的问题来说，你选择了西红柿鸡蛋面，吃完了却后悔没吃比萨，但你却没办法改变你已经将“吃西红柿鸡蛋面”作为解决策略并付诸实践的事实。对于企业更
6、是如此。正如书中给出的案例，某公司为了扩大营业额，增加生产线，然而面对其他公司也增加产量的现状，增加生产线后，这家公司的营业额也不能实现预期的增长。但此时“增加生产线”的解决方案已很难轻易撤回，这种大额投资意味着大笔现金被套牢，而且产品卖不出去，闲置资产过多会对企业造成极大的负担。正因为“解决”了就无法撤销，所以我们才需要寻求正确的解决策略。要想寻找正确的解决策略，首先需要了解问题的本质。作者认为，问题的本质在于期望与现状之间的落差。以情感问题为例，正在追求你的A人不错，但是和你之前列出的标准不符，你开始纠结是选择A还是忠于标准，正是为了消除现实和期待之间的落差，才产生了如上问题。以卫视节目为
7、例，空座率被视为问题，说明节目预期的空座率和现实之间存在落差。以企业经营为例，产品A在市场上的占有率不如B，企业开始正视这个问题，说明预期的A的市场占有率应该高于B，而现在预期与现实产生了落差。或者想想此时此刻，你所面临的问题，是不是也是因为预期与现实之间的落差呢？“中午吃什么”也是如此，“希望吃好”和“只是吃饱”之间的落差，让吃什么成了问题，你在做选择时也会更加谨慎。正因为问题的本质在于期望与现状之间的落差，因此想要解决问题，就需要了解期待与现实之间的落差有多大，往往落差越大，问题越严重。在了解了问题的本质之后，再选定解决问题的课题（必须解答的提问）领域，并对其进行细分，以找到解决方案并付诸
8、实践，这就是解决问题的作业流程。后文将在了解问题类型的基础上，以不同类型的问题为例，探索其解决之道。4 问题的分类和优先级（一）三种类型的问题从现实角度来讲，问题往往是错综复杂的，是各种类型的混合，不可能单纯地将其归为某一类。但是作者还是从理论上，根据目的和时间，将问题大致划分为了三种类型：“恢复原状型”，“防范潜在型”，“追求理想型”。恢复原状型即现在与过去的状态之间出现了落差，而原本的状况是你期待的情形，因此需要恢复原状。也就是说，若现在的状况出现了恶化，而且不良状态已经显现，如课堂上的学习氛围大不如前，这类问题即为恢复原状型，也可称为显在型问题。防范潜在型是相对于显在型问题而言的，是指现
9、阶段尚未产生损害，但未来可能显在化的问题。例如金融化所造成的区域屏障消除、全球化所引发的激烈竞争，都是过去潜在型问题如今的显在化。追求理想型问题发生的原因在于现状没有满足期待的状况。虽然现在的状况并无大碍，短期内也不会产生影响，但“今年换大房子”“营业额增长目标”没能实现就是问题。当然这一问题的关键还在于目标的设定，这将直接影响到问题是否能顺利解决。对问题的本质和类型进行界定，有助于接下来课题领域的选定和问题的解决。但需要注意的是，虽然对问题进行了细分，但并不是说给某一问题定性之后就不会发生改变，问题是可能转换的。如自行车轮胎破了，是一个恢复原状型问题，但车用久了也可能会存在其他隐性的问题，未
10、来可能发生防范潜在型问题，此时，你可以继续对车进行修补或者索性换一辆轿车，若选择后者，可能会出现追求理想型问题。（二）如何决定问题的优先级有时候，我们会同时面临多种问题，作者认为“总之哪一个都行，先做比较重要”的想法不可取，而应该从“紧急性”和“重要性”两个标准入手对问题进行优先级判断，再开始解决问题。据此，我们可以以“紧急性”为纵轴，以“重要性”为横轴，绘制如下矩阵图（后面会对矩阵图的绘制进行讲解），将问题细分：优先顺序矩阵一是位于矩阵右上方位置的高紧急性、高重要性问题。此项问题比较容易辨别，且必须优先处理，否则可能会造成重大影响。如做菜时，锅中的油起火，此时就需要立刻将火扑灭，否则可能会造
11、成火灾。二是高紧急性、低重要性的问题。即一些让你忙不过来的问题，比较好辨别。三是低紧急性、高重要性的问题。这是我们比较容易忽视的问题，因其紧急性较低，我们可能会选择一拖再拖，或者选择优先解决第二类问题，到了关键时刻才意识到其重要性，才因拖延而后悔。此类问题多为追求理想型问题，必须引起足够的重视。如对个人而言是比较重要的选择结婚对象的问题，对企业而言则是开发新产品、拓展市场等问题。四是低紧急性、低重要性的问题。一般选择延后处理，但需要注意的是，若此类问题为防范潜在型问题，则需要对其预期的不良影响及其恶化的趋势进行判断。不良影响程度越大，则越紧急。5 如何解决“恢复原状型”问题恢复原状型问题，是我
12、们工作和日常生活中最常见的问题类型之一。其基本课题有两个：分析原因和采取应对策略。也就是，首先需要从问题的本质出发，分析现状和原状产生落差的原因，并采取相应的策略恢复原状，同时保持原状。课题一：分析原因“分析”是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。这是一项脑力作业，需要我们在明确问题构成要素的基础上，对已有的混乱的事实要素进行区分归类，并试图阐明不同类别事实之间的相互关系。要想明确问题的构成要素，问题解决者必须能够缜密且冷静地掌握问题的状况，即进行“事实调查”（factfinding），对问题发生的时间、地点、原因等进行调查。这也是麦肯锡公司能够对其他企业有帮助的原因所在，麦肯锡的顾问
13、给出的建议都是以事实分析为基础的。除了要基于事实，要想了解问题发生的真正原因，还对人们的分析力提出了一定的要求。若分析力不足，则可能无法明确掌握事物的现状，解决问题的能力自然也就比较弱。可见，在解决问题的过程中，分析力是最重要的因素。分析力的基础就在于逻辑思考能力，通过下一张卡片的案例，你将对分析力有更深刻的理解。在明确问题现状之后，还需对问题进行归类。在归类的过程中，必须符合“不重复、不遗漏”的原则，即遵循MECE（MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive）原则，后面会详细介绍这项原则。当然，需要注意的是，并不是所有的问题都需要分析原因。如自行车爆胎属于
14、修缮型问题，即不必追根究底，只要把损坏的东西修补好即可。自行车爆胎的重点不在于找出是什么原因让车胎爆了，而在于将车胎修理好。不过当这种修缮型问题频频发生时，我们就必须进行原因分析，以防止问题反复出现。对于一些比较紧急的情况，留给你分析原因的时间并不多，如突然流鼻血了，可以在做出紧急止血措施之后再进行原因分析。课题二：采取应对策略应对策略包括紧急处理、根本解决、防止复发等课题。不过应对策略是否有效，还要看你是否事先进行了原因分析，且是否分析出了正确的原因。若事先没有进行原因分析，那么解决策略将“治标不治本”，可能只是对问题表象的紧急处理。例如餐馆每天都忙不过来，门前排成了长龙，一般我们会认为应当
15、增加服务人员，但可能是你提供的选择太多或者是你的定价太零散，分散了服务人员的精力，此时或许应该为顾客提供固定搭配的套餐或者从定价上入手。再如我们身体不舒服时，听到的“多喝水”这样万金油般的套话，就是在不进行原因分析基础上给出的解决策略，有时让人很无奈。或者你进行了原因分析，但是由于掌握的事实不充分，或者分析力不足，没有探究出问题发生的真正原因，也会影响到解决方案的有效性。后面作者将通过案例教给我们这一重要技能。此外，在拟定解决方案的同时，还要防止问题复发。例如，公司某条产品线生产的产品出现了问题，在做出停止该生产线、提高其他生产线效率的紧急处理之后，就需要深入分析产品产生瑕疵的原因，从根本上解
16、决这一问题；除了解决眼前的问题之外，还要将眼光放得长远一些，以此为鉴，避免问题再次发生。解决恢复原状型问题时，其关键在于对原因进行分析，只有基于事实，真正掌握事物的现状，才能对症下药。6 “恢复原状型”问题案例分析案例：D公司的业务是销售健康食品，由推销员负责贩卖并抽取佣金。公司管理部门员工S发现，最近几个月，推销员的生产力呈下降趋势。（一）发现问题，进行分类经过简单的分析，我们可以发现该公司现存的问题是：推销员的生产力与之前的状况产生了落差，呈下降趋势。据此可以确定这是一个恢复原状型问题，那么接下来就要分析原因并采取应对策略了。由于策略是在正确的分析基础上产生的，因此重点对分析技巧和能力进行介绍。（二）分析原因首先，必须对“生产力”进行细致分析。就该公司而言，生产力是推销人员的总销售额除以推销员的人数。生产力下降，也就意味着平均每位推销人员
