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1、华为股权激励的启示：人选好，事做对，钱到位股权激励近些年变得很热门，大家都在说，也有不少国内企业在实行，然而华为 成为最显眼的成功者之外，有许多企业走入了误区。因此有必要对股权激励的本 质和对战略落地的推动作用，做更明晰的讨论。我主要从以下七个方面来谈。一 /什么是股权激励？为什么股权激励变得这么热门？股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才而 推行的一种长期激励机制。即有条件地给予激励对象以部分股东权益，使其与企 业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。股权激励是通过利益共享机制，让员工共享未来的收益，形成共生共荣的利益圈， 强化员工的主人翁意识，激励员工把企业
2、做大做强。通过股权激励，把老板的事变成高管的事，把高管的事变成团队的事！经济学家张维迎提出：公司治理就是一个激励机制，公司治理结构就是要通过权 力和责任的分配，使得你干了坏事承担责任，干了好事得到收益，这样你才有积 极性。华为任正非提出：“力出一孔，利出一孔”。他认为这是华为成功的关键，所谓“力出一孔”即业务聚焦，华为坚持聚焦主航道不动摇。而“利出一孔”，实际 上就是任正非在创办华为时就建立起来的，与员工分享公司利润成果的分享机制。 任总认为这是华为成功的最核心要素。股权激励为什么会变得这么热门？ 是因为我们已经从工业时代进入了知识经济时 代。在工业时代，主要靠的是机器和资本；而在知识经济时代
3、，人力资本的重要 性愈发突出。在分配方式上，人力资本的话语权越来越大，公司和员工的关系也 从过去的雇佣关系逐步走向合伙人关系。 而与此对应，激励的工具也从过去的“工 资+奖金”逐步向“工资+奖金+股权激励”进行转变，使得人力资本能够更多地分 享企业经营成果。这在高度依赖人力资本的行业中体现得更加明显，比如高科技 行业、互联网行业。股权激励在互联网行业已经成为标配，没有股权激励根本无 法激励优秀的人才。在这股浪潮的冲击下，许多需要转型的传统行业或是“传统 行业+互联网”的也纷纷用股权激励来吸引和激励人才。从实际的实施效果上来看，某咨询公司和美西北大学J.L. Kellogg商学院联合调查表明：实
4、施股权激励的企业和实施股权激励计划的公司的长期业绩高于其他企 业。具体数据是：1）连续四年平均资产回报率比同行业平均水平高 2.6%； 2）四 年中，股东回报率要比其他公司高出 6.9个百分点；3）82%的公司认为员工持股 计划会对经营业绩产生积极影响。二/市面上通常的股权激励存在什么误区？市面上通常有三类人在做股权激励：一类是律师，他们通常是为初创的微小企业 做股权激励，他们做的股权激励更多的是从合规性的角度考虑。另外一类是券商，他们通常是针对准备上市的企业，主要从资本的角度来运作股 权激励，实现资本的套现。第三类是人力资源管理咨询公司，大的咨询公司主要服务国企或是大型企业，而 小的咨询公司
5、主要服务中小企业。股权激励的第一个误区是，律师和券商实际上做的不是股权激励， 而是股权分配。以为一份协议就是股权激励，实际上并不是，这是股权分配。因为激励实际上要 体现出，做得好与做得差得到的回报应该是不一样的。而律师和券商在分配股权 的时候往往没有考虑绩效因素。第二个误区就是，以为只要有股权激励就能解决一切。而实际的情况是，股权激励只是价值分配的一种方式，还需要前端的价值评估，需要对岗位的职责进行梳 理，对岗位的价值进行客观判断，才有可能进行客观的分配，而不是拍脑袋。第三个误区就是，认为所有企业都适合搞股权激励。实际上，股权激励的实施是有前提的，如果这些前提不具备，实际结果往往会适得其反。三
6、/为什么说股权激励是战略落地的发动机？股权激励的出发点是股权，而落脚点是激励；但不是为了激励而激励，而是为了 把事做成，而这个事就是战略。战略需要人来实现，如何吸引优秀人才，就需要 筑巢引凤，要有好的激励机制。而股权激励机制是主要抓手，所以从这个意义上 说，股权激励是战略落地的发动机！而从高管的角度而言，股权激励是高管实现财富自由的重要手段！如果跟战略挂 钩，他们知道事成了有什么样的好处，也有很强的积极性。四/华为股权激励实施成功的前提是什么？华为股权激励实施的第一个前提是具有良好的商业模式。业务有很大的增长性和 发展爆发力，股权激励就是锦上添花；如果没有好的商业模式，股权激励是画饼 充饥，没
7、有意义的。第二个前提是财务比较规范，专门请了第三方对财务进行了审计，确保经营指标 结果是客观的，员工可以信任的。第三个前提是华为的很多管理机制的配套，包括组织岗位体系、客观的岗位职级 评估，还有相对合理的绩效管理体系。第四个当然是老板愿意分享，任正非自己只有 1.4%股份，其他都是分享给员工， 而且每年都有分红，分红的比例高达 60-70%。五/华为的成功能够复制吗？华为的成功使得很多人都想学华为，但如果不了解华为背后的东西，只学一点， 肯定是无法应用，更不用说复制了。但华为的许多的管理手段是可以借鉴的，前 提是要了解华为背后的东西，了解其实行股权激励的前提。不能只学其形，更要学其神，这个神就
8、是华为管理背后的逻辑。实际上，华为的 管理也不神秘，有一位教授说，华为只不过是走在西方的路上。六/股权激励如何落地？目前大部分的中小企业的激励模式还停留在工业时代的激励体系，急需转型升级,吸引优秀人才，为企业发展共同出力。中小企业如何迎接激励转型的挑战，如何 促进战略的落地，我总结了三点： 人选好，事做对，钱到位。1/人选好。首先要选好同路人，选择有共同价值观的人，选择对事业目标认可 的人，选择有能力的人。之前在咨询公司的时候，往往发现激励机制不起作用， 结果发现是人的问题，而激励机制要将就人的问题，往往就会出现问题。华为选人的策略是：基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。基层 一般
9、是来自农村，并拥有较强能力的大学生，他们出身寒门，对改变现状有强烈 的愿望，而华为的以奋斗者为本整合满足了他们的需求。当然，有专门的工具可 以对人的能力和匹配度等进行测评。2/事做对。实际上需要从两个方面去考虑：一个是岗位的职责，这个岗位具体 需要做什么事，责权利是否对等；另一个是从绩效管理的角度，需要从战略出发， 通过战略地图也好、平衡计分卡也好，把战略有机地分解到每个人的身上。既要 给予激励，也要传递压力。3/钱到位。你要马儿跑，肯定要给马儿吃草。钱是多方位的，广义上讲，包括 了精神的和物质。精神的比较虚，我就讲讲物质的，包括工资、奖金和股权激励。 工资是因为你做了事情，我给予你工资，而且
10、工资往往会体现内部公平性和外部 的竞争力。而奖金是看看你事情有没有做好，做的好，我就奖励多一些；做不好， 奖励少甚至不奖励。奖金实际是短期，看的往往是局部的，跟绩效直接相关。而 股权激励往往是长期的、全局的，它往往不仅跟层级相关，还要跟绩效相关，更 要跟价值观相关，因为我们要奖励长期跟我们一起奋斗，而且价值观相同的奋斗 者。七/股权激励的设计需要从四个维度去考量1 /薪酬因素：首先，从整体薪酬战略出发考虑合理的薪酬组合；其次，平衡整 体薪酬的内部公平性和外部薪酬竞争力；最后，在吸引和保留人才的同时，充分 利用股权激励计划有效统合经营者的长期利益与股东利益。2/业绩因素：股东更关注的是经营者收益
11、与业绩之间的相关度；董事会更关注 的是如何制定适当业绩指标和指标值；CEO和经营管理层更关注的是自己的业绩 考评。3/治理因素：首先，需要董事会或其薪酬委员会建立更高标准的审查与业绩跟 踪机制；其次，需要建立更有效的与股东、与员工的沟通机制；最后，需要建立 长期持续的激励计划管理机制。4/法规因素：预先考虑公司未来上市可能需要解决的法规冲突；投资人和监管 部门要求企业提供更为详细的信息披露；公司法、税务法、证券法将逐步增加针 对股权激励的条款；会计准则要求企业更为明确地列明激励成本。别具一格的华为股权激励方案管理史上最经典的创造，都是被逼出来的。泰罗制、丰田方式、阿米巴经营、华 为的人人持股等
12、。面对严酷的生存危机，做出什么样的抉择，反映了决策者的视 野、心胸和格局。许多公司学习国学，意在转变员工的心态，克制私心，多干活少要钱。而华为却 给员工最多的钱和最多的精神，激发起员工的生命欲望，干掉每个人固有的怠惰。 曾国藩当年，“以众人之私，成就一己之公”，今天任正非，却是“以众人之私， 成就众人之公”。任正非大私无私，面对生存危机，能够驾驭“欲望”这支虎狼 之师，做出接地气的中国创造。2011年我访问以色列曾与诺贝尔奖金获得者罗伯特奥曼两次晤 谈。奥曼教授感叹，生态危机标志着全世界公司走进了误区，两个 突出问题一直没有解：谁来激励？激励什么？华为内部股份制，对 这两个世界性的难题，做出了
13、有益的探索：让员工成为企业主人， 让他们共同绘一幅巨画，激发自己的想象力和潜能。王育琨记 华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了 4次大型 的股权激励计划。1创业期股票激励创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压 竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此， 华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险， 不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员
14、工的薪酬由工资、奖金和股 票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依 据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖 金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款 购买股权。华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的 归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了 “农村包围城市”的 战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城 市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心， 海外市场销售额达到1亿美元。 2网络经济泡沫时期的股权激励2000年网络
15、经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响， 融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历 史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数 量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在 离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力， 不至于导致一系列的管理问题。华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：1. 新员工不再派发长期不变一元一股的股票；2. 老员工的股票也逐渐转化为期股；3. 以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而
16、是期股所对应的公司 净资产的增值部分。期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度 的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获 得100万股，当年股价为1元/每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：1. 兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）2. 以1元/每股的价格购买股票3. 留滞以后兑现4. 放弃（即什么都不做）从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重 点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变 的反映。3非典时期的自愿降薪运动2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华
