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4、績效為今日的企業 儲備決戰明日的能力接班人斷層，怎麼辦?解析留才之謎人才策略應與企業營運目標結合尋找、培養和整合人才的需求，一直是許多企業念茲在茲的重要任務。面對全球化競爭，如何打造可快速回應變化的高適應性人才團隊，並培養出能協助員工變革創新的領導者，已是企業為增強競爭力無法迴避的責任。文編輯部 全球化時代的來臨，雖然創造了一個充滿機遇與變化的市場，卻也帶來激烈的競爭，尤其對亞太地區的企業而言，最大的難題，莫過於面對 GDP 平均增長率 8的迅猛躍進，企業在快速成為跨國集團的同時，也發現原來在區域經濟的規模與營運中能夠即時整合的組織，效率不再像過去一樣反應敏捷，而開始面臨成長的瓶頸。因為，隨著
5、企業版圖的擴大，面對不同市場特性的客戶，必須發展出不同的創新業務模式，不能再像過去一樣，直接套用原先在經營本地市場時的組織運作模式。因此，在面對全球化競爭的態勢時，企業人才與組織能否隨時應付不斷的改變，便成為重要的策略思考。企業人才團隊的養成，不但要依據前述的趨勢發展，更重要的是，因為人才團隊的養成，不是一蹴可幾，如果未能在日常作業中，就確實訂定各種績效指標、詳細紀錄各種人才資訊，一旦企業察覺市場需要才開始進行招募，便難免出現人才缺口，影響整體佈局，失去市場先機。如低價筆電的出現，讓Linux等開放作業系統設計人才突然受到重視，但企業若不能及時找到相關人才，組織及業務效能就會因為人才的缺乏，而
6、難以隨之調整，企業策略的發展，也會因此延誤時機。通過人力資本分析 推昇業務績效組織是由人所組成，沒有人才，組織效能就難以發展，因此唯有先將人才團隊視為一種真正的資產，高層主管才能在當前和未來的人才需求、員工工作效率及資源可用性方面，獲得與所需業務領域相對應的可靠資訊。 然而，在IBM 與經濟學人（Economist）合作針對 40個國家的 400多名人力資源管理人員訪談，所完成的2008 全球人力資本調查中發現，提高營運效率和人才團隊的發展，雖然並不一定會互相排斥，但投資多個人才團隊造成的巨大壓力，仍可能增加公司財務負擔，而導致營運效率的低落。因此，企業若想尋求以相同或更少的資源實現更多目標的
7、人才策略，就必須設法掌握員工的關鍵技能，才能根據人才的各種職能和技術原則，盡快完成業務目標。 事實上，多數企業（58）在提高營運效率的挑戰上，面對的主要難題就是如何以相同或更少的資源，改善現有流程和實踐的成果。此外，許多企業也會嘗試通過開發新產品和服務（38），以及進入新市場（37）的方式來提高營運效率（參見圖 1）。(圖 1) 目前對企業組織帶來最大挑戰的議題事實上，將開發新產品和服務視為首要任務的企業，將意識到培養內部人才往往需要大量時間和精力，因此更傾向於到外部尋覓人才。而計畫進入新市場的企業，因為需要人員快速適應新的業務情況，則將快速技能發展做為首要任務。 由此可知，不同的業務戰略需要
8、不同的人才團隊投資策略。在這份研究中也發現，人力資源單位的重要性與日俱增，56的企業表示人力資源部門積極參與公司轉型並提供相應資源，更有 15的企業表示，人資部門主導著企業的轉型工作，並扮演成敗關鍵（參見圖 2）。(圖 2) 人力資源單位在業務轉型過程中扮演的角色然而，儘管人力資源部門已充分意識到扮演企業策略單位的重要性，但是在接受採訪的企業中，只有 39的企業表示他們的人才團隊戰略，是與整體業務戰略相契合；而只有 6的公司認為其能夠善用人力資本資訊，支援企業成長的決策。人力資本資訊不夠完整或精確，或雖有資訊卻難以使用或不會使用，都可能成為妨礙企業成長的絆腳石。目前多數企業採用的人力資本效能衡
9、量標準仍是以員工流動率、員工滿意度或平均員工僱用成本這些較易追蹤衡量的標準為主，相較於員工創造出的客戶滿意度、營收貢獻度或是員工產值等戰略性更強的標準，其實更能夠協助企業清楚評估人力資本的效能（參見圖 3）。(圖 3) 企業用於評估與計算人力資本的主要依據如果沒有精確、可靠的人力資本資料，人資部門主管便無法即時、有效地提供企業人力的職能資訊，如此一來就很難將人力資本納入提昇組織效能與制定成長策略的考量因素。因此，組織必須運用適當的系統工具來落實人力資訊收集與分析，提昇人力資本資料的品質，並進一步與企業組織其他系統結合，幫助經營高層得以透過一個整合的資料庫以及容易使用的介面來取得決策必需的資訊。
10、在這樣的過程中，人力資源部門本身無法單獨負責所有系統部署任務，必須藉由 IT 部門及各級主管人員共同為企業關鍵的人力資本決策提供相關的需求與標準。傳統的人力資源分析，雖有利於分析成本管理，卻無法對改善人才團隊績效的行動提供具體幫助。例如分析招募標準雖可以很快地填補職位空缺，卻無法說明新員工的績效是否更出色。而人才團隊分析的重點，應該放在員工工作效率等影響企業實現業務目標的構面上。人力資源部門若能與業務部門合作更密切，並與 IT 部門相互配合，善用 IT 快速處理、資料統計等技術優勢，甚至可對業務績效產生直接影響，因為人才團隊標準與業務優先順序越吻合，改善人才團隊績效以實現業務目標的能力就越強。
11、返回頂端為今日的企業 儲備決戰明日的能力企業唯有建立有效的人才資本資料庫，才能進一步判斷，當前甚至未來需要什麼樣的人才。不可諱言地，為因應全球化競爭中不斷變化的態勢，具備適應力及領導力的員工，已成為企業最需要的人才，而如何吸引並培育、保留具有上述能力的人才，則成為企業最需要了解的管理重點。 在這份調查中，應變能力強的企業相較於一般企業，更重視下列幾件事（參見圖4）： 能夠預測員工所需技能及未來三至五年內的可用性。 能發掘並找到具備特定技能的人才。 能營造一個讓員工得以跨越組織界限，進而實現協同合作的環境。(圖 4) 能隨市場環境所需應變之企業所具備的能力事實上，所謂的適應力，需要的不僅僅只是對
12、變化做出回應的能力，而是應該洞燭機先，能夠根據市場的未來趨勢提出需求，使得組織能在市場發生重大轉變之前，就先定義需要加強哪些關鍵能力，並幫助企業或組織預先培養、擁有或取得這些必需技能，再輔之以規劃和執行能力，才能脫穎而出並成為贏家。除了預測未來技能外，企業如何運用現有知識和技能來解決新難題的能力也很重要，也就是說，如何發掘企業現有員工早已具備的能力，給予正確的職場定位，將可收事半功倍之效。企業目前採用的職能分析方式中（參見圖 5），52的企業是透過員工資料庫，包括員工報告、技能和證書的相關資訊，甚至透過員工個人的關係網，來尋找出符合業務需求的適當人才。(圖 5) 企業透過何種方式定義關鍵職能以
13、及理想人選在資料庫的建立過程中，企業勢必會面臨一大難題，也就是許多資訊其實都是依賴員工自行提供，如果員工不願合作，或自我知覺能力不足，就可能因此忽略具有潛力的人才。因此，如何制定一個有效的技能管理流程，讓組織能夠確實掌握具備重要能力和資質的員工，運用IT技術以建立起自動化的平台及分析機制，就變得相當重要。比如根據人際網絡和 Web 2.0 之類的技術，便可以輕鬆地找出組織內部的隱藏人才。在這份研究中也發現，透過電子郵件等內容來源的分析技術，可發現員工更多的興趣與技能。但是，僅僅只是找到那些擁有知識和技能的人員是不夠的，這些員工必須能夠與其他員工協同合作，才能做到創新、共用知識及解決問題。而IB
14、M在對全球 750 多名執行長進行的調查中也發現，組織結構（42）、時間壓力（40）以及不一致的績效措施（37），是組織進行協同合作時最大的阻礙（參見圖 6）。(圖 6) 妨礙組織進行協同合作的主要問題事實上，企業可以通過許多做法，跨越傳統組織的界限並且快速展開協同合作，例如將思維方式相近的員工聚集在一起，由於他們所熱愛的主題相同、面對的難題相當類似，容易讓參與者認為彼此值得信賴，從而更自由地共用彼此的知識，進而打破傳統組織障礙、縮短個人在相關問題方面獲得答案所需的時間，員工的貢獻也更能夠獲得企業認可。將協同合作技術嵌入日常工作和流程，也是許多企業的因應之道，如銷售人員在利用內部搜尋引擎尋找產
15、品或服務的參考資料時，搜索結果不僅會列出相關的文件檔案，還會列出瞭解相應解決方案的相關人員，甚至可顯示即時傳遞訊息，列出能在線上提供即時協助的內部專家。有些企業甚至已意識到，協同合作必須融入到組織績效的管理結構中，如根據團隊績效或企業整體營運績效而非個人成果提供獎金。將正式獎勵系統與非正式的知識貢獻認可方法結合在一起，也將有助於克服個人不願意創造、共用及對公司應用洞察力的傾向。最重要的是，這些工具和流程也必須融入於員工的日常工作活動中，這些完全不同的職能部門，才能通過相互合作，建立高適應性人才團隊的需求，也才能獲得實現。返回頂端接班人斷層，怎麼辦?建立起夢幻的高適應性人才團隊後，一個能夠帶領團隊，透過協同合作以打破組織藩籬的領導者，便必須扮演折衝協調的角色，才能有效提升組織效能。 因此，企業在制定人才資本計畫時，除了要排定一套嚴謹、持續進行的接班人養成計畫，更要建立起一
