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1、 供应商管理：供应厂商辅导与交货期的确保 供应厂商交货期能否准时，决定于中心工厂与供应厂商两方面，必须从中心工厂与供应厂商两方面来探讨。 一、中心工厂方面 从中心工厂方面探讨供应厂商交货期的确保，必须注意下列几项因素： 1、购备时间 (1)定义 所谓购备时间(Lead Time)是指从开始外包或采购到外包品收妥备发所经过的时间。 (2)做法 购备时间可分为下列四部分（如图表）： 处理外包或订购单时间； 承制商制备时间； 运交时间； 检查收料时间。 外包或采购期间大于购备时间，乃属正常的采购，一般情形中心工厂发包给供应厂商的期间大于购备时间，供应厂商照理不会延期交货才对。若中心工厂发包给供应厂商
2、的期间小于购备时间，乃属紧急外包或采购，则供应厂商延期交货的可能性增加。 因此中心工厂本身外包计划相当重要，外包计划不佳，则常有外包期间小于购备时间的紧急外包事件发生，供应厂商延期交货的可能性势必难以完全避免。 2、中心工厂在供应厂商心目中的等级 中心工厂在供应厂商心目中的等级，为影响供应厂商交货是否准时的重要因素。 供应厂商本身对客户亦有管理，而客户的好坏评为A、B、C 等级。A客户交货优先，B客户交货次优先，C客户交货优先度最后。在不景气时，供货顺畅，A.B、C三级客户都能顺利供应。在景气很好，或者短期内订单交期重叠，或者供应厂本身内部生产不顺时，则供应厂必以A级客户优先考虑，B级客户次优
3、考虑，C级客户只好被摒弃在后头延误交期了。 中心工厂在供应厂商心目中的等级是C级客户的话，就常常会发生供应厂商交货延误的现象，即使外包期间大于购备时间，也难保证供应厂商交货不延误。因此中心工厂本身要改变在供应厂商心目中的等级评定，从C级客户升级至B级或A级客户，供应厂商交货期延误的现象就会大大地减少。 3、中心工厂跟催技巧 (1)跟催的重要点 外包品一经外包后，中心工厂跟催技巧亦足以影响供应厂商能否准时交货。 中心工厂一经外包，即使外包计划做得很好，届时外包品是否能准时入厂仍很难保证，因此为使外包品准时人厂，中心工玫除了良好的外包计划之外，还有赖外包跟催工作的进行。 外包品的跟催在事前实施，由
4、于外包工作繁杂，跟催工作易于遗忘，宜多多加强。 (2)自动督促制度 为使跟催工作既顺利又方便，必须设立自动督促制度，并多多利用。 督促箱 我们可以定制一个督促箱，各种文件或事项（表格）按必须处理的日期顺序放进督促箱内，每日上班我们可以从督促箱内取出今日必须完成的文件或事项（表格）并加以处理。 上述的督促箱应用在外包品或采购品的跟催中亦相当适当。将外包单订购单依交期放进督促箱内，每日上班第一件事即从督促箱内取出当日必须交货的订购单，并向供应厂商跟催，使之及时入厂。 跟催卷夹 除此之外，外包单或订购单亦可以依交期的先后顺序加以整理，分别放置于外包单、订购单卡箱，或外包单订购单卷夹中，进行外包品的自
5、动督促。这种卡箱还能进行上述的外包品事前跟催，对催料工作的进行着实帮助不少。 除此之外，外包单或订购单亦可以依交期的先后顺序加以整理。相同交货日期的外包单或订购单放在同一卷夹中，卷夹依交期的先后顺序放在跟催箱中。这种跟催箱一方面可用来进行外包品跟催（因为外包或订购显示本日为交货日）；一方面可进行事前的外包跟催（即七灭后应交货的外包单或订购单，今日先做事前的外包品跟催）。 4、供应厂商的调查与管理 供应厂商的调查与管理也是供应厂商能否准时交货的重要因素之一。 供应厂商交货延误，可能是由于中心工厂对供应厂商缺乏调查，也可能是对供应厂商管理不妥。因为有些供应厂商向来没有重视交期的习惯，对这些供应厂，
6、最好“敬而远之”，或评核其等级后，要求其改进或施以票期延长等处罚，那么供应厂商交期延误现象就会大大地改善。若还不改善，中心工厂就要另找供应厂商加以取代了。 二、供应厂商方面 供应厂商交货延误，往往是由供应厂商本身的问题所引起的，因此要探讨并防止交期延误现象，供应厂商内部必须注重下列诸事项： l、营业部门所生产管理部门的协调 营业部门与生产管理部门不能协调一致，是交期延误的主因之一。双方难以协调，则双方之间的利害问题会表面化起来。 营业部门与生产管理部门若不能协调发生纠葛，不管孰对孰错，公司总是蒙受损失。因此，营业部门与生产管理部门协调是产销顺畅的最好保证。现将营业部门与生产管理部门有效协调的方
7、法举例如范例所示。 2、设计部门与生产部门的协调 设计部门对生管部门的贡献是提供明确的材料、零件与产品的设计图，因此，设计部门与生管部门如何协调一致，已成为确保生产顺遂、减少交期延误的重要课题之一。 (1)材料、零件表 产品一经设计完成后，设计部门应将产品所需的材料、零件一五一十地全部填在材料、零件表上，不能遗漏。生管部门将依据完整的材料、零件表作为材料计划的依据。若设计部门所提供的材料、零件表不完整或相当粗劣，则会造成下列弊端： 生管部门疲于应付； 易造成生管部门对材料、零件的漏列； 生管部门将设计部门所提供不完整的或相当粗劣的材料、零件表直接丢给物料管理，则整个生产管理与物料管理变得杂乱无
8、章，徒增现场无谓的种种浪费，交期也因此一延再延。 (2)设计能力的加强 设计部门部分人员能力低落，以致时常发生设计错误、设计变更，则设计时间过分延长，结果生产进度与交货日期不得不也随着延迟下来。对这种设计能力低落的设计人员，应加强其设计能力的训练。 (3)订单上产品外型图的确认 有时交期延误的发生是由于营业部门早已接收订单而产品的外型图没有转交给设计部门，设计部门无法从事设计工作。因此生管部门应促请营业部门在接收订单时顺便从顾客那里获取产品外型图，或是请营业部门与顾客协调，订货时间以接收产品外型图开始算起。 产品外型图包括顾客所要求的产品规格、特性、外型及使用场合。若缺乏产品外型图，空有顾客的
9、订单，设计人员实在无法着手进行设计工作。 (4)适当的设计期间 就设计部门而言，当然希望设计时间长一些；但就生管部门而言，当然希望设计时间短一些。于是针对顾客的订货交期，设计部门与生管部门应相互协调确定适当的设计期间。 3、物料管理部门与生产管理部门的协调 物料管理部门与生产管理部门的协调宜针对下列各项进行： (1)防止生产线停工待料 (2)稳定生产计划 为使生管部门与物料管理部门能够协调一致，生管部门的生产计划不宜轻易变更。生产计划一经变更，生产产品机种不同，材料、零件的结构亦不相同，徒然增加采购材料、零件的困扰，容易引起材料、零件经常短缺，造成生产线停工待料的现象。 (3)制造命令与领料制
10、度 有效的制造命令与良好的领料制度，是物料管理部门与生产管理部门相互配合所必须的。 (4)账物一致与情报传递迅速 账物一致与情报传递迅速是物料管理与生产管理协调顺遂的基础之一。 4、采购部门与物料管理部门的协调 采购部门与物料管理部门是否能够协调一致，对生管工作能否顺利进行，关系相当密切。采购部门与物料管理部门协调的重点如下： 建立基准日期表，避免紧急采购，使物料采购后，厂商交货顺利； 尽量批量计划请购，增加采购效能； 加强采购事前管理。为防止材料、零件不能如期进厂，物料管理部门就得发挥高度的事前管理的精神，提高警觉性。 对于应进厂而未能适时进厂的材料、零件，应穷追不合与采购部门加强联系，并寻
11、求解决对策。 5、供应厂商的开发与辅导 供应厂商开发与辅导，以稳定供应厂商的材料来源与孔道。 6、IE部门与生管部门的协调 IE部门与生管部门是相辅相成的，其协调的途径如下： IE部门建立标准工时，以利生产部门工作指派的进行； IE部门妥当地安排制造途程，以利生产管理工作顺利进行； 生产管理批量化生产，使工时及制造途程稳定。 7、品管部门与生管部门的协调 品质管制与生产管理必须密切协调，其协调途径如下： 记录品管部门产品品质水准，以利生产管理工作的指派； 生产品质力求稳定。 8、制造部门与生管部门的协调 制造部门与生管部门如何协调联系，是决定交期能否准时最重要的因素之一。生管部门如何指导制造部门，制造部门如何配合生管部门，都是交期延误能否准时的关键课题。制造部门与生管部门协调的方法如下： 生管部门稳定生产计划，从而使制造部门的制造稳定； 生产计划尽量批量化，使得制造部门易于控制产品品质与成本； 制造部门降低人员流动率，提高出勤率，以协助生管部门达成生产计划。
