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1、.目录第1章 康师傅分销渠道模式现状41.1快速消费品行业发展现状41.2康师傅公司简介41.2.1发展历程与产品战略目标41.2.2分销渠道现状5第2章 康师傅分析渠道的问题分析112.1分销渠道结构问题112.2渠道成员选择与合作问题122.3分销渠道冲突问题12第3章 康师傅分销渠道模式的优化方案123.1扩大产品分销渠道覆盖率，多渠道并存123.2选择合适的经销商，规范经销商管理123.3管理渠道冲突，维护分析覆盖体系123.4整合营销组织，优化资源配置12第4章 总结与思考12参考文献12第1章 康师傅分销渠道模式现状1.1快速消费品行业发展现状 快速消费品具有便利性、品牌忠诚度不高
2、等特点，属于视觉化产品，消费频率高，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。随着世界经济的融合和中国经济的进一步发展, 更多的国外快速消费品公司进入到中国,同时国内厂商也在逐步崛起,市场竞争日趋激烈.这种竞争不单体现在对最终消费者的密集宣传攻势上,也体现在对通路的争夺上。 外资品牌在国内的投入逐渐加大,国内品牌的生存空间受到挤压。现代通路所占有的份额日渐增长,传统渠道有萎缩的趋势，并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。1.2康师傅公司简介1.2.1发展历程与产品战略目标 1988年，顶新集团从台湾来到大陆，秉持着“诚实、
3、务实、创新”的经营理念，企业快速发展，从最开始的方便面，逐渐扩张到饮料、糕饼、粮油、快餐连锁、大型生活购物中心等，产品种类发展到百余种，包括水、即饮茶、果汁、“3+2”夹心饼干、优酪乳等。根据企业年报，2006年康师傅营业额达到23.32亿美元，其中方便面、茶饮料都位居行业第一，果汁饮料也位居市场三甲。近二十年的快速发展，使得康师傅成长为名副其实的食品王国。2007年11月18日，在中央电视台2008年黄金资源广告招标会上，“康师傅”所属顶新国际集团一举中标超过2.6亿元，成为行业最大亮点。“康师傅”可以说是中国最为熟悉的食品饮料品牌之一，也是央视荧屏上的常客。近几年，康师傅在招标时段的投放逐
4、年增加，面对2008年这样的机遇，企业更是将营销战略的支点放在了中央电视台的黄金广告资源上。1.2.2分销渠道现状公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至二零零六年十二月底共拥有437个营业所及80个仓库以服务5,490家经销商及73,392家直营零售商。四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。渠道建设在康师傅的高速发展中扮演了重要的角色。从最初的总经销，到分销直至现在的“渠道精耕”，其
5、不断调整和完善的渠道策略保证了公司的快速发展，总的来说，经历了以下的发展过程:第一阶段: 1996 年到1997 年成立之初，这段时间，主要是采用独家经销制；第二阶段: 1997 年到1998 年，康师傅市场重心下移至地市，以地市为营销的起点，受控经销商设到县；第三阶段: 1998 年到现在，康师傅饮料开始了渠道精耕，即根据区域的不同实施不同的渠道策略。下面主要对通路精耕进行分析。通路精耕是指对通路客户（终端客户、批发客户、经销商）的过程管理。通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务和管理，达到对通路客户
6、的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。在此，我们可以做一下通路精耕与传统通路的对比。传统通路 “通路精耕”系统康师傅厂家一阶零售商经销商三阶KA/零售商批发商二阶消费者第一层经销商品牌制造商消费者零售商第三层经销商第二层经销商让我们看一下这张图大家就会发现过去的传统通路从产品到消费着经过了多层渠道，总经销道一级代理商再到二级代理商价格层层加价，通路的服务相对滞后，而康师傅通路精耕把客户分成三种：三阶、二阶、一阶，缩短了路线，对于一阶零售商又分的很细，有专门服务，商场由公司开户直营，一般的超市烟酒士多店和特殊通路都有不同的经销商去服务，做到精耕细作。针对不同通路找对的经
7、商商做到一对一服务，与传统粗放经销截然不同。就像董事长说的通路决定成败。公司为通路精耕细作定了一个目标、两个方向、三个重点一个目标精耕细作服务终端决胜终端两个方向1.服务：以服务终端，满足需求为中心应市场竞争规律，因势利导以客户服务为导向2.通路：以决胜终端为目标，保持品类通路高覆盖、高渗透提升人员产能使其提供更有效的客户管理/服务，天罗地网,有价值通路全面覆盖。三个重点1.通路布建 a以城市分级为基础；b以覆盖目标为指导2.专业专精 3.通路服务以服务带动销售a以服务创造价值； b以服务强化品牌通路精耕细作确实到位公司为了让通路精耕细作确确实实落实到位，而制定了具体的定人、定域、定线、定点、
8、定期、定时六定拜访原则，并规定公司业务员要严格执行。定人就是本区域,本路线,责任到人,该业务就是本区域的经营者,不得随意更换人员;特殊情况是请假的时候,由机动人员帮助完成定域该区域是固定的,其覆盖的客户也是相对固定的,需要对本区域的地图区隔出来;避免业务有模糊地带,管重复,或没人管的空白区域定线就是在其负责的固定区域划分出六条路线,固定出周一到周六的路线,当然这中间要有客户的分级.定出拜访频率,按每天40拜访的频点,来安排六天的路线定点就是要求业务人员按方便的原则,安排客户拜访的次序,标明客户的拜访序号,再根据设定的拜访频率,安排每周每天拜访的客户,这样才保证每天拜访是固定的定期依据客户分级及
9、其它因素,设定每个客户的拜访频率,保证单点客户每月需要拜访的次数定时根据定线定点定期的原则,每个点的拜访,在正常情况,到达本点的时间在一个相对固定的时间范围内总的来说,六定的目的,就是建立与老板的服务承诺，便于建立客情，成为通路的主宰。在县级市场(片区)产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销地级大中型批市县级分销代理县城批市零售店(含乡镇客户)的五级通路变为县级经销商(三阶客户)批发商零售店的三级通路，控制了县城乡镇市场，以利于低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升。顶益的渠道结构顶津经销商分销商分销商零售点经销商分销商分销商同一重点城市细分区域形成责任区，设立专属经销商，控制货流
10、，建立长期的渠道合作伙伴，增强了渠道的竞争力。通过以上动作，保证价格体系的有效实行，保证了通路利润。企业考核、管理分销商的具体政策措施：根据分销商对公司销售的贡献程度，将其分为三个等级（AAA级分销商、AA级分销商、A级分销商），实行三级管理制度。AAA级分销商，公司与其建立战略合作关系，并在促销资源上优先支持。AA级分销商公司采用重点维护策略，提供更多指导，努力促使分销商向AAA级分销商转变。A级分销商统一采取现款交易，提供一般的维护。目前，康师傅通路中传统经销商贡献75%销售额，现代通路(超市、大卖场)贡献25%销售额。随着人们生活节奏的加快，越来越多的人选择集中购物，现代通路是未来发展趋
11、势。大超市、大卖场改变了消费形态，也改变了产品的包装形态，康师傅投放市场5个小包的大包装就是迎合这种变化。大卖场大量的客流量保证销售量，从而形成稳定的利润。因此康师傅会紧紧抓住现代通路这个环节。 通路掌握与拜访频率一阶： KA 一天一访 MA ：一周2-3访Ca：一周2访 Cb：一周1访为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。业务人员分成两类：一类是 业务代表，简称业代；另一类是助理 业务代表，简称助理业代。 业务代表负责 分销商与集团公司之间的货物及资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作，即顶新人说的商流工作。康师傅的营销组织各地分公司总经理行销服务科市调科
12、产品科广告科杭州顶益方便面事业群企划部营业部营业部经理企划部经理XX营业所XX营业所XX营业所XX营业所成员激励。激励渠道成员是为了激发渠道成员的动机，使其产生内在的动力，朝着所期望的目标前进，目的是调动渠道成员的积极性。公司在激励方面像其它企业一样也有返利政策、价格折扣，补助等，但这些在当今市场运作上也算是较为常见的了，不足为奇。但是，康师傅在这方面的思想是用最少的资源创造最大的效益，各种花在客户身上的费用都要花在实处，要给公司带回效益，那些希望拿到公司费用的就要和公司业务人员签订协议，由公司派出第三方付费员去检查协议的执行情况，执行好了，才能拿到费用，不合格者则取消费用，并要业务人员作出检
13、讨反省。另外要特别提一下每年开春的订货会，这个是公司见效最快的做法，订货会把经销商和批发商召集在一起并给予订货优惠，量大则优惠更多，有些经销商便一下子把几个月的货给下单了。康师傅招收了自己的订单管理员，并把他们派驻到经销商和重要的批发商处，时刻关注本公司产品的发货量和库存，并给经销商提供信息和订货的建议，避免出现断货的情况。另外，业务人员除了每天去拜访客户外，还要清点库存并关注竞品在各销售点的进出货情况，并按公司的要求算出安全库存给客户提供订货量的建议，每天下班前还要把订货的情况还有一些市场上的重要信息汇报到营业所。公司能在最快的时间里获得信息，上级则依据这些信息的重要程度做出讨论、研究，并提
14、出相应的应对策略。业务代表又分为三类：直营业代、城区业代与外埠业代。直营业代的工作对象是核心商场；城区业代的工作对象是“邮差”和“信箱”；外埠业代主要负责精耕区以外的销售区域。零售店 如果一个助理业代一天可以走访35家 零售店，以此为标准可以把青岛市内分成几个区，每个区由一个助理业代负责。假如某个区有300家 零售店，则如表1.2所示标准将这300家店分成A、B、C三类。A类店一周走访两次，B类店一周一次，C类店两周一次。这样，每个助理业代的每周的工作量是205家店的走访工作量。顶新为每周六天工作制，平均每天的走访量为35家店。每个助理业代再将所辖区域分成六个片区，如表1.3所示规则进行走访（
15、将每区内的C店分成两部分，分别称谓C1、C2，单双周交替走访）。以青岛为例，青岛下辖即墨、莱西、平度、胶州等几县（市），每一县都对应有一级 分销商（一般为一家），一家 分销商下又有二级 分销商（一般为80150家）及更低级别的 分销商，每一级 分销商都可能直接面对 零售店或 消费者。外埠业代除负责一级 分销商的进货及结算工作外，还对二级 分销商进行走访，也就是说对二级 分销商也进行ABC 管理制度。走访的工作内容同样要点库存、建议销售等。为了配合整个行动，集团按照区域分布合理性原则，与此同时，为了配合集团“渠道精耕”的整体战略，要求集团的生产、管理和后勤等各个部门所有人员全力协助、配合一线集中精力解决渠道的“机制转轨”。第2章 康师傅分析渠道的问题分析2.1分销渠道结构问题渠道宽度与密度还有加大的空间康师傅虽然销售网络相对很广，但是广大的农村市场并没有做很大的覆盖。随着零售终端数量井喷，零售渠道类型呈现
