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1、关于工程设计项目生产管理方法的思考1 工程设计项目的一般生产流程和生产特点1.1 工程设计概述设计是一门涉及自然科学、社会科学和国家政策法规等领域的综合性的应用技术。工程设计是设计单位根据合同商定依据项目所在地的自然和社会环境条件，依据项目的功能要求，吸取国内外先进的科学技术成果和工程实践经验。依照严格的技术规程规范，严密的工作方法，选择最佳建设方案，生产出设计文件和图纸作为工程建设的依据，并为项目建设供应施工建筑安装、开车或试运转服务的整个活动的过程。工程设计类别繁多，用途各异。1.2 工程设计项目的一般生产流程根据我国目前的基本建设程序，工程设计项目从规划到建设完成，一般要经过预可行性研究
2、（或可行性研究）、可行性研究（或初步设计）招标设计、施工详图设计等阶段，而每个阶段的工程设计基本上都有外业和内业两大工作内容。外业工作主要包括现场查勘、地形测绘、水文地质和工程地质勘查、勘探和试验。工程施工和永久建筑物建设征地影响区的土地、移民和其他实物指标调查，环境现状调查。特别专项调查等等工作；内业工作主要是研究工程的开发任务。分析预估和计算分析工程的效益，比选确定工程建设的规模。比较选定工程建设的场址，进行工程建设布局，妥当规划安置工程建设引起的移民，分析预估工程建设对环境的影响并做出特地的环境保护设计，完成国家规定的和工程本身需要的各项特地研究报告恰当支配工程建设周期。正确编制投资概算
3、编制设计文件供应国家和地方政府审查、评估和立项审批等等。1.3 工程设计项目生产的特点（ 1）工程设计项目生产涉及气象、水文、地质、水利、铁道、公路、海运、港口码头、航运。环保、移民等众多学科，工程设计项目需要接受过高等教育、具有各种学问背景的专业人才根据特定的工作程序、运用多学科的学问和经验去完成。（ 2）设计各专业之间工作相互交叉、工序循环交替，设计构思从上至下，设计成果校审从下而上。通过集中设计人员特殊是经验丰富的专家群体的智慧设计出优秀的项目建设方案。而且每个工程设计项目的建设地点、地形和地质条件、社会状况、建设规模、经济承受能力、结构形式、业主、环境冈素等等都不相同，必需针对详细状况
4、进行个性化的设计。（ 3）工程项目设计必需遵守政府或行业主管部门制定的设计规范、规程、细则等技术法规，设计成果和产品必需经过严格的校审程序后方能提交下道工序或业主。（ 4）从事工程设计的单位和个人，必需取得国家或行业认可的资格才能担当与资质相符合的设计任务。（ 5）工程设计的产品是以文字报告、图纸或电子文件为载体的学问和技术密集的信息产品。（ 6）工程建设项目关系到国家、社会公共利益和人民生命财产的安全投资数额巨大：某些工程项目还会受到国家产业政策的制约；因此国家和地方政府对工程设计产品（尤其是国家规定项目的设计产品）实行严格的审查管理制度。我国工程设计项目的管理方法是在学习前苏联经验的基础上
5、逐步发展起来的。建国初期。我国照搬前苏联模式，在设计行业实行完全的的专业科室管理；1958年“大跃进”和“文化在革命”期间实行以设计队为基础的综合科室管理日。虽提高了设计速度，但管理模式未发生根本转变。到目前为止工程设计项目的生产管理基本上采用内部各大专业掌握工作量的方法。这种管理方法在市场经济条件下，暴露出一些弊端：首先，不利于设计项目生产过程（流程）优化。各专业以保住自己的工作昔为目标，舍不得打破专业界限来重组生产流程，使得生产的组织不得不受制于专业来支配。其次，分级（设计企业、各大设计专业、各小设计专业）、分专业管理模式将项目直接管理者与基层工序隔离开来，信息传递和反馈慢，内部周转时问长
6、，导致工效低。第三，各专业为生产单位（单元）的组织形式，将生产过程切分成各自独立的几大块（段），难以协调统一成有机的整体，生产效率低，技术接口难度大，项目分管领导疲于应付，简单出现成果返工、质量不高的状况，不能适应市场激烈竞争的要求。第四，由于投资环境的多变导致业主对其工程方案设计和项目建设规模乃至某些局部的工程布置可能提出种种要求，必需改横向分割（专业）为主的专业管理为以项目统领全部工作的纵向式管理为主的模式，将资源配置在项目的四周、为项目服务，从而赢得业主、赢得市场。有鉴于此必需研究与市场经济条件及学问经济时代相适应的工程设计项目的生产管理方法。2 积极推进工程设计项目的工序管理有鉴于此，
7、必需研究与市场经济条件及学问经济时代相适应的工程设计项目的生产管理方法。2.1 工序标准化有学者指出：管理的基础问题和核心问题一直是并将永久是工作效率问题，要实现管理目标就必需关注企业生产的作业过程以及这些作业过程中的工作效率问题。工程设计过程虽然错综复杂，但总是由若干阶段、若干专业的若干工作任务流所组成。设计过程是一个循环往复的过程，工作流的每个小段针对详细的任务（activity），南指定（可以竞争确定）的工作成员（member），根据规定的职责（role），运用专业技术和其他工具（如软件application），在规定的时间（周期duration）3，实施专业的技术操作（动作action
8、），经过规定的校审（checking，examination）后流入下一个任务环节。把设计工作过程中的脑力劳动根据特定设计项目的工作流程细分成若干相对简洁的工作环节，依据特地的技术规程规范将这些环节的工作步骤进行相对固定与简化，再通过实践检验形成标准的工作模块（或称结构化的工作流）即工序使复杂的脑力劳动“机械化”或“准机械化”，将隐性学问显性化为一个个可以测量的工序为实现对设计流程的有效组织和掌握奠定基础2.2 工序整合和掌握根据特定设计项目的工作规律集成（整合）设计工序，形成掌握链，编制过程掌握网络图。作为资源配置（数量、质量和时间）的依据。依据初始的工序定额参数或执行过程中实际发生的状况动
9、态地掌握关键流程，达到适时调整资源配置、在满意质量标准的条件下保证设计工期的目的。科学设置工序质量校审程序，合理支配工序接口和规定工序（成果）的传递路径、规则，加强事前指导、选协作格设计人员以削减返工，按工序进行绩效考核，使工序操知道该怎么做、何时做、做了能得到多少绩效、工序成果给谁，以削减盲目性，提高参与者的满足度。2.3 工序成果和员工绩效考核工程设计项目中的绩效依据设计人员学问与经验积累的程度和在设计过程中发挥的作用可以分为设计管理型绩效和设计操作型绩效。设计管理型绩效主要是指运用比较丰富的学问和经验为设计项目出谋划策、统筹指挥操作型设计人员的那一部分高级设计人员的绩效，如总工程师、设计
10、总工程师和专业总工程师以及生产组织人员等。这些人一般经过了多年的设计实践经历了若干大中小型工程项目的熬炼，具有丰富的经验和扎实的学问功底。设计是工程建设的灵魂，他们又是灵魂中的灵魂。考核他们的绩效，要用设计策划的质量（是否出现过重大返工）、各工序接口的协调速度和质量、设计产品的质量水平和项目费用掌握、设计进度、顾客（内部和外部）满足度来考核。企业领导可以依据考核结果确定薪酬。工程设计的详细工作是通过大鼍的设计操作人员来完成的。他们担当设计工作流程中每个工序的详细任务，其绩效主要用完成经过规定程序确认的工序成果来考核。根据某一专业平均劳动计算的工序定额是衡量工序劳动绩效的标准，工序成果的质量由质
11、量掌握体系作保证，只有经过规定校核程序认可的工序成果才能进入个人绩效帐户。这部分设计人员的绩效，可以通过个人帐户的工序产品的数量和质量结合详细的结算方法兑现薪酬。在工程实践中，设计管理型和设计操作型的岗位可进行调整。随着员工个人工作经历的变化和工作经验的积累，优秀的设计操作人员会逐步进入设计管理岗位。3 以项目为核心组织生产设计企业的工作对象是一个个各具特性的工程项目，每个项目都有明确的业主或业主代表，业主们关心的是高效、优质的设计服务，为此设计企业必需围绕项目组织生产才能最大限度地满意业主的要求。以项目为核心来配备资源和组织生产有利于削减设计企业的中间层次、缩短设计信息传递的时间，能比较快速
12、地适应市场要求，因此设计企业应当依据详细状况组建若干项目管理机构，选调得力的干部。比较充分地授予职权，由项目管理机构负责协调内部和外部关系、处置日常事务，履行设计合同规定的设计方的责任，努力争取做一个项目的设计，交一方朋友，开拓一片市场。3.1 推行矩阵式项目管理。发挥两个优势在学问经济时代。学问更新速度快，网络传递信息的速度惊人，这为以项目为核心组织生产创造了技术条件。利用快速发展的信息技术把专业设计理论、学问和技术整合到项目设计过程中，使设计过程更加系统、科学，设计成果更加个性化。设计效率更高。设计人员依据其能力的大小可以从事多个项目的设计，丰富自己的设计学问和经验；专业技术质量掌握人员从
13、多个项目的技术质量管理中总结、提高专业设计理论和学问。矩阵式项目组织是由项目机构从各设计专业抽调设计人员组成的机构，它对工程设计项目负责始终。项目经理由企业领导聘任。各专业主设人员由项目经理与专业协商确定，专业主设人员接受项目经理和专业负责人的双重领导。项目机构发挥高效组织和协调生产的优势。项目机构负责人依据企业的授权。宴施项目进度、质量和成本掌握，协调内外部关系，考核各专业进度和质量，根据规定的方法兑现项目安排给各专业的收入。设计各专业发挥专业技术质量把关和培训专业技术人才的优势，根据项目机构的计划派出主设人员、配景办公条件等其他资源实施产品的质量掌握等。3.2 加强工序管理的基础工作。推进
14、项目管理工序管理的基础工作包括工序标准化、工序定额制定与修正、工序掌握与协调和工序成果考核。推行项目管理的关键问题之一是如何考核不同专业设计人员的工作绩效和如何衡量专业之间的工作难易程度。以工序为主线来支配计划、配置资源、检查工作和进行绩效考核。是推行项目管理的必定要求。工序穿越专业组织和职能界限，包含从初始实践到客户的期望的结果的全部活动；抓住了工序管理而不拘泥于行政化的组织界面，才能使项目成为有机的整体，才能从总体上优化设计工作。项目经理或项目负责人要按工序进行质量策划编制和下达计划并进行检查和协调，考核实际完成的工序数量和质量，结合其他考核因素，根据企业给定的结算方法，给操作型设计人员结算薪酬。这种按工序进行管理、考核的方法，突破了专业界限，基本能做到同工同酬、相对合理。在推进项目管理的过程中，要不断完善工序标准、工序定额.改进工序掌握方法和手段（如编制专用的工序掌握和协调软件），改进工序成果信息化管理方法、使工序成果校审责任明晰、修改反馈快速，工序成果流转顺畅，使项目生产效率和成果质量都不断得到提高。
