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1、项目成本管理方案为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期 操纵、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制 定本规定。一、组织机构二、工作职责（一）成本合约部：设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标 管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项 目负责人双线管理。原则上合同额两亿元下列的项目只设商务经 理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。1、成本管理小组要紧工作职责：（1）已中标项目按照市场价或者内部定额编制项目内部操纵 价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核要紧指标，一旦确定， 除项目部按照合同约定在业主方办理了
2、签证手续（项目商务经理办 理），其他一律不予调整。（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成 员进行成本交底（包含但不限于：原始数据来源、可能的风险点、 可能的索赔点、可能的利润点），各有关人员须在交底单（附件一 ）上签字确认。（3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情 况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。按成本科目或者按工程分部分项核算成本。2、合同履约管理小组要紧工作职责：（1）负责各类总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评 审需通过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加， 并在在评审表（附件二）上签字。（2）负责项目执行过程中
3、的全部商务资料的收集，详见资料 清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。（3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值 催收工程款。（4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实 行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或者部门主管担任。3、投标小组要紧工作职责：（1）编制各类投标文件范本。（2）招投标过程的报价。4、项目商务要紧工作职责：（1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集 中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材 料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所有上报公司有关部门的
4、流程均由项目经理与商务经理应进行双签。为明确审核职责，简化工作流程，业务主管部门审核工作流程 其他部门抄送执行。如有项目配备预算员，则其要紧职责为辅助项目商务经理完成 以上各项工作。（2）项目采购员（材料员）与库管员直接领导为项目商务经 理，按照商务经理的指示完成零星材料的询价、采购、发票收集、 材料出入库等工作。（二）招采部： 设经理一名，按工作业务，分内勤组与外勤组，各设主管一名1、内勤组要紧工作职责：（1）根据外勤组提供的与公司市场价格台账，对供应商进行 评估，建立合格供应商名库，签订战略合作协议。（2）建立跟踪项目对供应材料的回访制度，及时约谈供应商 解决项目实际问题。（3）根据外勤组
5、提供的数据建立材料市场价格台账，台账要 全面到所有自营项目用过的材料均应有数据，并根据外勤组的提供 数据完成月度更新。（4）配合成本合约部在投标过程中的数据提供工作。（5）配合成本合约部监督项目材料采购红线的执行状况。（6）配合外勤组草拟全部采购合同初稿、操作管理信息系统2、外勤组要紧工作职责：（1）按照月度对要紧材料的市场价格进行采集； （2）对新开发供应商的商务谈判；（3）对新开发自营与合作项目所在地材料采购情况进行摸底；工作应细致到对潜在合作单位与项目的距离，可承受的付款方式、 可提供材料的种类是否覆盖项目需求、提供发票等全面信息进行汇 总。每个新开项目最少提供三家零星材料合作单位。（4
6、）由部门经理牵头对已合作的供应商进行二次谈判，与关 系保护。（三）其他：项目部其他成员包含施工员、技术员、质量员、劳务员、安全 员、机械员应积极配合项目商务经理工作。同意项目商务经理在保 证质量与安全前提下的节约成本要求。三、工作流程及考核机制1、项目投标工作由经营部及市场部牵头，在商务报价流程中 成本合约部及招采部全力支持经营部完成报价工作。2、项目中标或者以其他方式落地后，成本合约部应立即组织 人力进行成本分析。按照分项工程编制成本内控红线，要求每一分 项做出工料分析与市场价格。市场价格招采部需在项目落地后5个 工作日内完成项目主材询价，集采、地采执行方案。拟派遣项目经 理（管理班子）参考
7、询价结果，按模板编制项目策划书（附件 四）、项目税务运筹报告及项目成本分析报告，并在完成 草案的基础上组织各职能部门、分管副总裁参会，待审批通过后确 定报告方案。集采、地采区分方案：单项材料占材料成本的 20%以上为集采， 其余为地采。编制内控成本红线的完成时间期限：1 亿元下列项目不得超 7 天；2 亿元下列项目不得超过 10 天；超过2亿元的项目不得超过 14天。“两会一书”：税务筹划会、成本分析会及项目策划书。 税务筹划会：审议项目经理（管理班子）草拟的税务筹划方案， 确定缴税的税率及税额、人材机法环比例、不能开发票的支出款项 税务筹划等。成本分析会：审议项目经理（管理班子）草拟的成本方
8、案，在 “成本红线”以内做好成本计划，按二级科目体系分解项目各分包 分项成本。“两会”由项目经理（管理班子）在项目落地后 30 天内发起 会议申请，由成本合约部组织人员参会，会议决议需由参会人员（部 门）签字确认。项目策划书：项目经理（管理班子）按模板做好项目策划。3、拟派遣项目经理可通过自己的资源进行核算成本，也可跟 成本合约部一同进行成本分析，以便更好熟悉项目的价格构成。在 成本分析过程中成本合约部与项目经理相互独立，互不影响成本分 析结果。4、“成本红线”测算完成后经公司领导与拟派遣项目经理、 商务经理进行磋商，确定基础利润点后双方签订内部考核协议。5、项目管理班子成员于内部考核协议经订
9、后一周内按项目规 模缴纳风险金，作为项目盈利风险保证金。项目规模5千万下列（含），缴纳风险金总额 50万元现金； 项目规模 5千万-1亿元（含），缴纳风险金总额 100万元现金； 规模项目1亿元以上，缴纳风险金总额 150万元现金。项目管理班子成员缴纳风险金比例为：项目经理 40%，商务经 理、总工及生产经理各 20%。若项目盈利低于内部考核协议的点位，则保证金没收。若 项目盈利高于该点位，则项目部与公司对超出基础利润点的利润部 分进行分成，比例视具体情况确定。 项目部分成部分的分配：原则上按缴纳风险金比例分配，项目其他 成员分配由项目经理实际情况调整；公司分成部分的 20%奖励有关 部门，具
10、体办法由成本合约部提交分配方案，分管副总裁审批。原 则上项目管理班子成员年综合收入 200万（含税）封顶。如有另外 奖励应由董事长签批。6、项目商务经理应会同项目管理班子其他成员在项目“图纸 清单”到位后的 7个工作日内将项目所需全部材料清单报送公司成 本合约部及招采部。此材料清单全面程度应包含所有构成建筑实体 的材料及其损耗，准确率达到 98%以上，且不可超过“成本红线” 规定的相应材料费。项目实际形象进度进行到 30%往常，可同意项 目材料补报一次，使准确率达到 98%。两次申报以后不管是集采或 者者零星采购超过材料操纵数量，公司一概不予采购、零星材料一 律不予入账，由项目班子自行调配费用
11、解决。非单独投标追加合同 工程量，按主合同“成本红线”相应比例执行；如业主给定追加部 分毛利润率低于或者高于项目责任目标利润率，经批准后给予调 整。如发生超过成本红线的情况说明项目材料管理失控，扣除项目 商务经理当月 50%绩效，扣除项目经理当月 30%绩效。7、超过“成本红线”的处理办法： 个别主材（暂估价材料以外部分）由于市场价格变化因素变 动范围在合同约定的范围内或者项目签署的责任书范围内不予调 整，关于此变化范围以外部分，经批准后可给予调整。 项目执行中任何超越操纵红线的采购或者分包审批均需走 流程至董事长签批。项目执行过程中，分项超越红线而多使用的资 金，公司按照年化收益 16%计取
12、利息，并从最终奖励中扣除或者以 后低于操纵红线采购的差额抵扣。超出红线而使用的资金，在未完成抵扣期间均按时间计算利息 计入成本，若项目竣工核算时仍未完成差额抵扣则从最终奖励中扣 除超出红线的资金及利息。若最终奖励不足，则不再补缴差额。8、项目管理过程中，项目部须按月填报数据报表（附件五）： 产值报表、付款报表、现场管理费用报表、税票报表。9、项目实际成本报告在项目竣工后一个月内编制完成。项目成本操纵根据资料：项目管理目标责任书及合同文件“成本红线”文件 月度管理报表 工程变更与索赔资料10、工程结算：工程完工前 15 天由商务经理及项目经理完成 结算策划表，要紧对结算工作的要紧内容、时间安排、
13、结算负 责人、协助人等予以明确。11、项目经理作为项目执行全方位的第一责任人，要紧负责项 目全方位管理，具体对接业主或者甲方的工作，关系处理，工程款 回收等要紧重点工作。项目商务经理为项目成本管理第一责任人， 负责项目成本管理工作。公司将按月度对其进行考核，具体考核指 标及权重按照项目经理绩效协议责任书项目商务经理绩效协 议责任书执行。项目回款作为项目经理日常工作考核的最重要指 标。12、鉴于项目管理的实际情况，为提高项目现场管理的效率， 公司对项目经理、项目商务经理进行授权，具体授权范围参照项 目经理授权书（附件六）执行。13、上诉所有奖金的发放的基础是项目能够按照预期正常回款 的情况下实施
14、。原则上在完成竣工验收、最终审计后，发放奖励的 80%，最终尾款到账时的一个月内发放 20%。如有员工离职，则离职人员奖励不予发放，但奖励总额不变， 按原已审批的分配方案比例进行分配。14、除第 13 项以外任何时间，结合实际情况，能够使最终利润得到确认的，可按当期可确认奖金的 50%进行节点奖励。四、其他1、应急流程：发起人-工程、成本副总裁-抄送有关部门，3天 内由经办人按照制度要求后补流程。五、附则1、本制度由成本合约部负责解释。2、本制度自颁发之日起执行。项目前期:附件一：成本交底确认单（缺） 附件二：总包合同评审表 附件三：商务资料明细清单（缺） 附件四：项目策划书（成本分析报告、项
15、目税务筹划报告未定模板） 附件六：项目经理授权表项目过程中：附件五：项目月度报表1-产值报表、2-付款报表、3-现场管理费用报表、4-税票报表附件二总包合同评审记录表项目名称交底日期年 月曰合同名称备案编号对方单位 名称内容合同范围执行日期质量标准款项支付 方式结算方式违约责任其他事宜评审领导项目名称项目策划书审批人/日期：目录编制说明 4项目策划（一）项目概况及管理目标5项目策划（二）项目组织机构设置方案6项目策划（三）现场管理人员配置方案7项目策划（四）总进度计划7项目策划（五）资金流量计划9项目策划（六）分包选择方案10项目策划（八）机械配置方案12项目策划（九）周转料具配置方案13项目策划（十）测量、试验仪器设备配置方案14项目策划（十一）办公设备配置方案15项目策划（十二）现场临建方案16项目策划（十三）现场临水临电方案17编制说明1、 本项目管理策划书要紧针对工程的实施 阶段，是该项目实施阶段的纲领性文件，是编制项目预算成本的直接根据, 是项目配备有关资源的根据。2、本项目管理策
