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1、安全生产管理专用名词汇总(精) 第一篇。安全生产管理专用名词汇总（精）“四季三节”，即春季防雾、夏季防台、秋季防火、冬季防风，严防“五一”、“十一”和春节发生群死群伤事故;确定“四船一链”作为安全监管重点，即船公司是主体，船舶是基础，船员是重点，船长是关键，四者通过安全管理体系形成管理链。刘功臣常务副局长在大型交通企业安全工作会议上的讲话 要重视“四季三节”重点时段，春季要重点防雾，夏季要重点防台风，秋季要重点防火，冬季要重点防风，“五一”，“十一”和春节3个黄金周要重点防止发生群死群伤等重特大事故;加强“四船一链”重要环节监管，即加强船公司，船舶，船员和船长的日常管理。将四者通过安全管理体系
2、这根链条连接在一起。 “双基现场”管理，即基础管理、基层管理和现场管理 “四不放过”原则，即事故原因未查清不放过、责任人员未处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过。 安全生产责任制的原则，即“统一领导、落实责任、分级管理、分类指导、全员参与”的原则。 领导安全责任制上强调和落实“三句话”，即企业法定代表人（总经理、厂长对企业安全生产工作负第一责任，党委书记对安全工作负 监督保证责任，分管安全工作的领导负具体领导责任。“呼声怨声建议声声声入耳，好事难事矛盾事事事关心。” 安全生产工作“五个战略性转变”，即。从人治向法治转变;从被动防范向加强源头管理转变;从集中整治向规范化、经
3、常化和制度化转变;从事后查处向加强双基工作、强化责任主体转变;从目前的以控制事故为主，向全面做好职业健康、安全、保安、防污染和营运效率工作转变。 “一案三制”，即预案、体制、机制和制度。 “一岗双责”，就是在各个领导岗位、各个基层单位和各个工作岗位，既要承担生产经营责任，又要承担相应的安生生产责任，从而实现安全生产的齐抓共管。 “三违”现象，即违章操作、违章指挥和违反劳动纪律。 “三同时”制度，即建设项目的安全设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入。 安全隐患自查、排查和整改工作中的“四定”要求，即定整改措施、定整改标准、定整改期限和定整改责任人。 “三防三禁”，即防碰撞、防触礁、防吸浅，
4、禁止违章抢航、抢漕、抢码头，禁止冒雾、冒险航行，禁止违章恶性超载事件。 三不政策，即船不适航不上线，人不适任不上岗，责任措施落实不到位不开航。“四客一危”，即客船、客渡船、客滚船、高速客船和危险品船。指导思想：“安全第一，预防为主，综合治理”的方针。 安全工作要做到“刻在心上，扛在肩上，压在身上”。 第二篇：精益生产名词解释精益生产名词解释 内部时间、外部时间 对于作业切换时间，细分为内部切换时间与外部切换时间，内部切换时间主要指的是必须停机切换，外部切换指的是非停机切换，尽量把内部切换转换为外部切换，以此提高设备的生产利用率。 常见的八大浪费 在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是。不良
5、、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多。过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。 1.不良、修理的浪费 所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。 2.加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义。第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和
6、辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。 3.动作的浪费 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。 4.搬运的浪费 从jit的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良
7、后果。 国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。 5.库存的浪费 按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。jit的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。如图11，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。 例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、第1页共
8、25页停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费，如图12所示。 6.制造过多或过早的浪费 制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。 7.等待的浪费 由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线
9、上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费重要原因。 8.管理的浪费 管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生 laborlinearity（劳动力线性化） 一种在生产工序（特别是一个生产单元）中，随着产量
10、的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。 leanenterprise（精益企业） 一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。 leanproduction（精益生产） 一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。 精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用
11、原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。（womack，jones和roos1990，p.13）“精益生产”这个术语由mit国际机动车辆项目的助理研究员johnkrafcik于20世纪80年代最先提出。 leanlogistics（精益物流） 在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。 我们假设a公司（一个零售商）直接向顾客销售产品，而且从b公司（一个制造商）大批量、低频率的补给货第2页共25页物。精益物流将会在零售商（a公司）安装一个拉动信号，当
12、他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给a，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。 精益物流需要拉动信号（edi，广告牌，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。 kanban看板-（广告牌） 广告牌是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。 广告牌卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作广告牌，有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。广告
13、牌上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。 除了采用卡片之外，广告牌也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。 无论采用什么形式，广告牌在生产运作中，都有两个功能。指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产广告牌（或制造广告牌），后一种称为取货广告牌（或提取广告牌）。 生产广告牌把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产广告牌，将它与一箱零件同时放在库存超市中。
14、当一箱零件被取走，制造广告牌就被用来启动生产。有些信号广告牌的外形是三角形的，因此也被称为三角广告牌。 提取广告牌指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式。内部广告牌和供应商广告牌。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的广告牌了。 要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取广告牌。在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取广告牌并将它放到附近的一个广告牌盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取广告牌放到另一个广告牌盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到广告牌，就不去生产，
15、或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉动系统。 有六条有效使用广告牌的规则： 1.下游工序按照广告牌上写明的准确数量来订定购产品。 2.上游工序按照广告牌上写明的准确数量和顺序来生产产品。 3.没有见到广告牌，就不生产或搬运产品。 4.所有零件和材料都要附上广告牌。 5.永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。 6.在减少每个广告牌的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。 第3页共25页kaizenworkshop（改善研习会） 一系列的改进活动，通常持续5天，由一个小组发起并实施。 一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续改善小组包括专家、顾问、操作员，以及生产线经理进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。参与者首先要学习连续流的基本原理，然后去现场实地考查，对生产单元进行策划。
