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1、苏澳公司：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公
2、司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。一、简述案例的内容：该公司公司在招聘工作中注重每个工作环节，做到细致严谨，才能甄选出公司所需要的人才。二、本人分析与讨论：1、本人分析的观点：我的观点是：首先说明了该公司对招聘工作的重视，甄选目标明确，采取新颖的方法与面视者交流以达到了解应聘者的目的，第一次出试，笔试等方法，针对岗位的具体划分，考评细节具体有明确目的，可以合理的安排好人员，再通过复试具体与应聘交流，来选出合
3、适的人员。招聘过程详细而且必要和合理，为企业选聘人才做好了充分的准备三、小组讨论过程记录张雯同学发言：在一个企事业单位里如何获得人才和留住人才是HR最重要的问题万春梅同学发言：现代人力资源管理中，招人、用人、留人都是很重要的核心部分。人才的使用关系到企业的管理水平。每个企业对人才的定义很重要。随着我国经济的发展，企业的管理水平在提高，企业的领导素质在提高，对人才的重视程度在提高。现在的企业领导对人才要求也在提高。制定合理的人才计划，编制企业的需要的人才类型，才能得到可能适合于企业发展的人才。桂曦同学发言：留住人才是企业持续发展的保证。企业的发展、技术创新、技术改革；管理水平的提升都需要人才。需
4、要稳定的人才队伍作保障。要留住人才，首先要关心他们，关心他们的工作、关心他们的思想、关心他们的家庭。为他们提供施展才华的空间，关心他们的家庭，为他们解决后顾之忧。XX同学发言：在是全球经济一体化的时代，越来越多的外国公司对我国人才进行“蚕食”，国内人才竞争将愈演愈烈。当企业决定留人的时候，首先应该弄清楚的问题就是：应该留的人是谁？对企业内部的人力资源进行分析就会发现总有那么一些人是公司一直都想留住的，例如，工程天才、能激发员工热情的业务主管、创意十足的产品设计师。他们有过硬的专业技能和丰富的工作经验，也有能力影响团队中的其他伙伴。这些人对于企业的发展起着至关重要的作用。从另一个角度来说，一旦这
5、些重要人才离职，将给企业带来不可估量的损失：包括招募和培训新员工需要的成本；离职导致的士气低落绩效不佳造成的成本。而且这些业务精英手中通常有关系公司发展的重要技术与客户资料，轻易就被带到竞争者那里，损失更是不可限量。但是显而易见，这些员工也是最难留住的。正是因为他们具有的宝贵的技术、经验、品格和业务关系等，他们是人力市场上的宠儿，也是猎头公司的重点发掘对象。从这种现象也可以看出人力资源的发展趋势一定是人力资本。赵婉璐同学发言：把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。才智是行为，具备某方面才智的人比其他人更容易完成工作。才智不能教，因此必须去选择。有人就曾说过：“你可以教火鸡学爬
6、树，但是雇用松鼠更方便。”将适当的才智和适当的工作、挑战和预期结果相匹配，且人才要与团队中其他成员的做事方式协调一致，充实团队的才智，实现部门的整体目标。从而更好的发挥人才的能力，进而使得人才与企业达成认可和共生。结论：帮助组长归纳总结组长归纳总结：充分考虑并建立适应人才生存的企业环境1、企业发展战略与个人事业发展的联系企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。2、公平合理的薪金和福利保障在一切以商品交换方式作为基本交易准
7、则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。3、优秀的领导能力与风格员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留
8、。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。4、与时俱进的企业文化很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企
9、业长久工作的一个重要原因。最后由组长并代表小组在全班发言招聘工作是整个人力资源管理工作的基础，因为招聘工作直接关系到组织中人力资源的形成，而且也是人力资源管理中其他工作的基础。在本案例中，该公司充分利用了“以人为本”的企业管理理念，把人力资源看作是战略性资源，并以科学、严谨的态度来组织招聘工作。第一，该公司制定了严密而可行的招聘计划，确定招聘的方式和方法及所需人员；第二，在招聘工作中做好每一个环节的工作，每个阶段的人员安排都要有细致的工作计划，要做好笔试、面试的题目；招聘是企业对新员工的第一次培训，是应聘者逐步了解企业的过程，同时也是企业了解员工的开始，因此在招聘过程中要不断强化应聘者的求职愿
10、望，同时在甄选过程中进行有效沟通，深入了解，并帮助员工制行发展计划计划，以便达成共识，建立良好的心理契约，这对员工进入企业后的工作表现有决定性的影响。1) 西门子的人才培训体系有何特点？培训形式多样化，有新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。培训的内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容不断更新。（2）西门子的员工在职培训的意义和特点。在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中，人是最重要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能适应商业环境。西门子公司的在职培训，不断增强了员工的知识、技能、管理能力，从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。（
11、3）西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义。1. 人事部门地位高、有权威:各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。2. 实施“爱发谈话制度:爱发谈话是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许，德文缩写是EFA。 在西门子公司40万员工中，有26000名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。爱发谈话由职员、上司、主持人三方参加。职员，即26000名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。3. 大力开发国际化经营人才:西门子
12、公司的业务几乎覆盖了整个世界。经济一体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的。西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。为此，公司作出规定，选拔领导干部必须具有1至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。1、该百货公司实行绩效工职制度。该百货公司实行结构工资制。2、特点和作用：绩效工资制度中，员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、率润等指标变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀；直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制度也存在一些缺点：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；
13、容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性比较差。案例分析：联想的人力资源管理联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。（一）观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大
14、，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和职位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的职位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会
15、。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。（二）在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进、并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和
16、使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔。从制度上保证年轻人的脱颖而出。媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的34月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰？这就是“在赛马中识别好马”。（三）善于学习者善于进步联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少
