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1、贯弘服饰绩效管理方案 方案编制：陈延义（TEL：15800730008） 方案审批： ） 实施日期：2012年 月 日 8） 修订日期：2012年 月 日（第 次） ）目 录第一部分 绩效管理宣传与培训一、对绩效管理的认识 什么是绩效管理、绩效考核？（很多人常把这二者混淆） 绩效管理与绩效考核的区别？（进一步解释二者的区别）二、绩效管理的成败因素 绩效管理的目的是什么？绩效管理的核心是什么？绩效管理的前提是什么？绩效管理的关键是什么？ 绩效管理失败的主要原因有哪些？ 绩效管理成功的主要原因有哪些？三、对指标及标准的认识 KPI是什么？ 如果提取自己的KPI指标？ 什么是标准？ 如果设定KPI的
2、标准？四、绩效宣传时间推进表第二部分 绩效管理计划一、KPI指标管理计划KPI提取：公司级部门级岗位级KPI考核表必须具备如下项目内容：二、考核细则的制定考核范围考核结果用途考核等级分布及奖惩组建考核小组考评时间及人员表第三部分 绩效管理的实施一、考核月度考核时间及推进事项 季度考核时间及推进事项 半年考核时间及推进事项二、反馈与应用 绩效结果面谈与反馈绩效结果应用与激励三、申诉与处理申诉流程结果处理流程第四部分 绩效管理方案修正一、方案修订第五部分 试行时间一、试行时间及关注点第一部分 绩效管理宣传与培训一、对绩效管理的认识什么是绩效管理、绩效考核？（很多人常把这二者混淆）绩效管理：是通过将
3、员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效考核：是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效管理与绩效考核的区别？（进一步解释二者的区别 删）绩效考核绩效管理只注重结果p注重结果与行为注重表格和评估级别p注重流程与对话不强调具体员工的参与p强调员工参与和对话关注过去，回顾绩效关注未来，计划绩效是人力资源管理的一个环节是业务的核心环节每年一次或几次p动态的，持续性的绩效管理的目的：1 帮助员工改善绩效，提高公司核心竞争力2
4、弥补公司的管理短板，并能迅速改善3 增强员工工作的激励性、导向性。紧扣工作重点4 为薪酬发放、招聘测评、人才晋升等提供较大的参考价值二、绩效管理的成败因素绩效管理的目的是什么？绩效管理的目的是：促成或达成公司战略目标。绩效管理的核心是什么？绩效管理的核心是：KPI指标管理。绩效管理的前提是什么？绩效管理的前提是：合理、科学的组织架构。 薪酬结构的配套实施。绩效管理的关键是什么？绩效管理的关键是：总经理的重视并列为绩效管理的第一责任人。绩效管理失败的主要因素有哪些？1指标太多，并且考核德和能等无法考核的内容2考评的指标和标准不合理 3绩效考评结果运用不合理 4照搬照抄 5缺少培训 绩效管理成功的
5、主要因素有哪些？1建立符合企业战略目标的绩效指标体系2关注绩效管理的全部环节，而不是一部分3领导者的承诺、参与和支持4将考评工作纳入日常管理，成为常规性管理工作5要与激励机制挂钩、强调解决问题6尽可能少的指标7考评结果为正态分布8不同对象的考评内容和考评方式有所区别三、对指标及标准的认识KPI是什么？KPI：指关键绩效指标。如果提取自己的KPI指标？1鱼骨图分解法2价植树分解法3头脑风暴法4工作产出法等提取KPI指标原则：1 做什么考什么2 重视什么考核什么什么是标准？标准：指这项工作（指标）要达到什么样的程序进行描述或计算。如果设定KPI的标准？KPI的标准可以设定为：三级标准、五级标准等。
6、四、绩效宣传时间推进表绩效宣传时间推进表时间宣传内容方法对象目的5月对绩效管理的认识培训、海报、小册子公司全体员工理解6月绩效管理的成败因素培训、海报、小册子基层管理及以上员工分析7月绩效管理的实践培训、辅导基层管理及以上员工运用第二部分 绩效管理计划一、KPI指标库制定KPI提取：公司级部门级岗位级公司级KPI指标提取要依据公司的战略和计划进行提取，提取尽可能少的指标，以实现公司的战略重点突出、方向明确。部门级的KPI指标提取要依据公司级的指标进行分解，各部门根据业务的特点承担部分公司级指标。岗位级的KPI指标提取要依据部门级的指标进行分解，各岗位根据岗位的职责承担部分部门级指标。KPI必须
7、具备如下项目内容：1 指标名字、描述2 指标计算公式3 为非品德与态度类指标形成KPI指标库（附件1（KPI指标库）.docx）形成KPI考核表（附件2（KPI考核表）.docx）二、考核细则的制定考核范围：1、 除下列不参加考核员工外所有公司内部正式员工（已转正员工）。2、 不参加考核员工：临时员工、实习员工、兼职员工、月工作不到20天的所有员工。3、 年度考核岗位：总监、总经理4、 季度考核岗位：各部门经理、主管、设计师5、 月度考核岗位：除季度、年度考核的其它员工考核结果用途：1 帮助被考核人改进绩效2 与被考核人激励性薪酬挂钩3 与被考核人职务的升降、开除、辞退、留职察看挂钩4 与被考
8、核的部门荣誉（部门绩效排名）挂钩5 与招聘、培训等挂钩考核分值计算方式：（由于考核表及计算方式未定，所以本项暂不考虑）考核等级分布及奖惩：（由于考核表及计算方式未定，所以本项暂不考虑）等级描述分值部门比例奖励（元）惩罚（元）展望AAA非常优秀90-1005%AA优秀80-9015%A一般70-8067%B有待提高60-7010%C急需提高60以下3%说明：1.分值一项含最小值（90-100含90） 2.A+与C，必须提供具体的事实依据组建考核小组：考评小组名单表组长副组长小组成员各部门经理/负责人员工代表每个部门1名考评小组作用：1.修改绩效管理方案2.审核确定绩效考核最终结果3.处理绩效考核
9、的重大纠纷考评时间及人员表：考评时间及人员表考核周期考核时间被考核人考核人数据收集人年度考核12月15日12月30日考核本年度总经理、总监董事长/公司老板助理/直接上级季度考核每季度前1日10日考核上一季度部门经理/主管/设计师直接上级助理/直接上级月度考核每月度前1日5日考核上一月度月度被考核人员直接上级直接上级说明：1.数据收集人根据指标计算公式的要求，到相应的部门收集相应的数据说明：2.在考核时间段，每个部门的“员工代表”配合相应部门提供本部门资料说明：3.数据收集人员遇到不配合的情况，请向考评小组副组长或组长汇报说明：4.资料的真实性，人力资源部可以随时抽查第三部分 绩效管理的实施一、
10、考核时间及推进项目考核时间及推进项目表周期考核时间推进事项推进人年度考核12月15日12月17日（2天）1、根据指标计算公式到相应部门收集相关数据2、计算出指标的得分与总分数据收集人12月17日12月19日（3天）1、根据考核结果与被考核人进行绩效面谈2、记录、分析面谈的内容 考核人12月20日12月27日（8天）1、总结面谈内容，包括：绩效共识和分歧；绩差的原因和改进办法；绩优的原因和更优改进办法考核人12月28日12月30日（8天）1、绩效纠纷处理2、绩效面谈、反馈与应用绩效专员12月15日12月30日（8天）修改与完善绩效管理方案、修改KPI指标库考核小组季度考核季度考核每季度前第1日2
11、日（2天）1、根据指标计算公式到相应部门收集相关数据2、计算出指标的得分与总分数据收集人每季度前第3日5日（3天）1、根据考核结果与被考核人进行绩效面谈2、记录、分析面谈的内容 考核人每季度前第6日8日（3天）1、总结面谈内容，包括：绩效共识和分歧2、绩差的原因和改进办法；绩优的原因和更优改进办法考核人每季度前第9日10日（2天）1、绩效纠纷处理2、绩效面谈、反馈与应用绩效专员月度考核每月第1日、2日（2天）1、根据指标计算公式到相应部门收集相关数据2、计算出指标的得分与总分数据收集人每月第3日（1天）1、根据考核结果与被考核人进行绩效面谈2、记录、分析面谈的内容 考核人每月第4日（1天）1、
12、总结面谈内容，包括：绩效共识和分歧2、绩差的原因和改进办法；绩优的原因和更优改进办法考核人每月第5日（1天）1、绩效纠纷处理2、绩效面谈、反馈与应用绩效专员说明：1.如考核时间重叠，请自行安排时间 2.如遇周末、节假日，时间顺延 3.特殊情况，临时处理4.弄虚作假者，由人力资源部严惩5.考核中争论与分歧，及时报考评小组副组长，不得扩大事态6.每个数据收集员、考核人、绩效专员在绩效考核中收集的一切资料均须交到人力资源部存档二、反馈与应用绩效结果面谈与反馈绩效结果面谈与反馈反馈日期反馈内容注意事项见考核时间及推进项目表1、绩效单项评分2、绩效总评分告知其奖励与惩罚3、本考核周期的业绩是否达标4、当前业绩与理想业绩的差距告知绩优与绩差的原因5、公司对被考核人的期望6、未来的任务与目标签署绩效改进的计划与承诺备注：绩效结果应用与激励绩效结果应用与激励应用日期结果应用的情况结果激励见考核时间及推进项目表1改进绩效 12薪酬增减 13职务升降 14部门荣誉 15培训 16其它应用： 1正激励负激励备注：三、申诉与处理申诉流程申诉流程申诉日期
