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4、说明书及岗位规范的工作过程。理解：岗位分析是个工作过程；岗位分析是个管理手段；岗位分析的结果是岗位说明书和岗位规范。岗位分析与组织架构设计等 组织架构设计：基于组织目标、业务开展模式，考虑到管理层次和管理成本、授权与管理幅度、管理优化等因素，开展的确立组织架构过程。联系：一方面岗位分析工作的开展以组织架构设计的结果部门设置为依照，一方面岗位分析的结果岗位说明书和岗位规范，对于组织架构设计、重设具有重要的参照作用。这是一种由宏观入微观、由微观入宏观的辨证过程。岗位分析与人力资源其它管理环节的关系：见“作用、意义”。关系图示目的、作用 岗位分析工作是开展定员、招聘、培训、考核、任用调整、激励等人力
5、资源管理职能的基础和前提。离开岗位分析的结果岗位说明书和岗位规范，前述工作的开展充满主观性、随意性，缺乏合理性和可信度。通过岗位分析这一过程，参与人员对本部门、本岗位有一个全面的认识、思考，利于在今后的工作中，把准工作开展的方向、途径，提高工作效率和效能，从而也有利于自身的提高。通过岗位分析工作，制订出岗位说明书和岗位规范，有利于公司管理改进和内部沟通顺畅，从而有利于公司各项目标、计划的实现。岗位说明书、岗位规范人力资源各环节工作开展的基础、前提定员：岗位说明书及岗位规范结合公司经营发展的现状及趋势，确定岗位的工作量，从而确定岗位人数。招聘：岗位任职资格是确定招聘渠道、发布招聘信息、筛选应聘信
6、息的依据；岗位规范、任职资格是考核应聘者能力及其他素质、经验的依据。培训：员工个人能力、知识水平等素质以及工作表现与岗位任职资格、岗位规范相对照，差距即构成培训需求；培训后工作表现与岗位规范对照，即为培训效果评估。考核：在岗位说明书和岗位规范的基础上，选择、确定考核项目和标准，确定评价尺度和考核项目的权重，即可开展业绩考核、任职资格考核、综合考核等。任用与调整：以岗位说明书和岗位规范为依据而开展的任职资格考核，其结果是任用与调整的依据。激励：一方面，在岗位分析的基础上，进一步对岗位的责任大小、复杂程度、劳动条件、工作繁重程度、岗位任职人员的素质要求进行评价，在公司内排序，即为岗位评价，岗位评价
7、是确定岗位工资的依据。另一方面，公司通过岗位工作内容丰富化、岗位轮换等方式，激励员工；但丰富化、轮换与注重效率之间有个度，有了岗位说明书和岗位规范，这个度把握来就相对贴近多了。岗位分析，有利于公司管理改进、沟通顺畅对照岗位说明书和岗位规范，员工，特别是新员工，知道自己该干什么（what)、开展工作的范围及环境(where)、何时干(when)、怎样干(how)、为谁干(for what)，这样一来，管理者用不着千叮咛、万嘱咐，吩咐下属干什么，指出干得怎么样，员工也用不着整天犯愁：我又该什么、干得怎么样、领导怎么想。管理者更多的精力用于思索流程改进、处理复杂重要问题等方面，员工更多的精力用于提高
8、业务能力和工作标准上面。业务关联部门及岗位知道什么时候介入、什么时候让别的部门岗位介入、出现困难该找哪个部门、岗位协助解决。这些，对于公司管理改进、沟通顺畅的作用是不言而喻的。 开展流程 一.外围工作：根据现有组织架构，制订出部门职能；根据部门职能，确定部门内岗位设置。二.制订出岗位说明书，主要包括：1.岗位在组织里的属性：名称、职系级别、属部门、所属单位等。2.岗位关系：直接上级岗位、直接下属岗位、单位内外须经常接触协调的机构及岗位。3.岗位工作内容、权责、各项工作开展的流程及完成标准或过程规范、每项工作开展的大致频率及每次开展时段。4.失误后果、失误责任、保密要求、工作地点等特征描述。5.
9、岗位人员任职资格：教育程度、知识、技能、经验、能力、性格等要求。三.在岗位说明书基础上，进一步描述岗位各项工作的严密程序（流程图）、开展规范及完成标准、开展要点等，制订出岗位规范。 公司开展此项工作的步骤 办公室组织本次工作开展交流会。办公室3-5天后出开展此项工作的通知（包含计划表），发放部门职能调查表、岗位调查问卷。各部门于收到调查表、问卷后10天内填写完毕。办公室回收表、问卷，就填写的表和问卷与各部门作出进一步沟通，整理、分析表及问卷，于两周内拟订出部门职能、岗位说明书。办公室发部门职能、岗位说明书的征求意见稿。各部门于一周内就征求意见稿提出有关意见（可针对其他部门、岗位）。 后续工作
10、今后出现新设、合并、调整部门及岗位的情形，各部门须于一周内拟订出部门职能、岗位说明书，须于一月内拟订出岗位规范。每年1-2月份，办公室组织各部门修订部门职能、岗位说明书、岗位规范。 有关用语定义 岗位是各项职责的集合，职责大都相同的岗位，可视作同一岗位。职责是任务的集合，而不能望文生义错误理解为职务责任。 注意事项 填写表、问卷时，填写信息能够准确、如实反映实际情形。若觉得本部门现有岗位设置不太合理，重新确定了岗位，请另附专题阐述现有岗位设置的情况和重新确定的整体思路。填写表、问卷时，注意“负责”、“组织”、“参与”的角色差异，若是参与，最好明确具体负责哪一块；注意工作对象范围，是“部门”还是
11、“公司”、是“省公司总部”还是“省公司全部”；注意权限用语，是“建议”、“审核”还是“决定”、“批准”，是“拟订”还是“制定”。您所在的岗位可能事务繁杂，填写时可能有遗漏或重叠的地方，建议您对照以前做过的工作计划、工作日志或岗位职责等资料，首先想出并记下每日、每周、每月、每季或每年的例行事宜，进而记下一些可能会遇到的事宜，然后进行合并归纳。填写表、问卷时，可能会碰到一些职责不太明确的地方：自己所在岗位做、别的岗位也在做，或所在岗位没做、别的岗位也没做但由于理解差异，难以确定应该由哪个岗位做，一律将该项工作填上，打*号并注明可能与哪个岗位有重叠。挞终饯听屎焉浚喊擎轧猖笆廉夸陷雇谜凭蝴氓比蝶拐寄资
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