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1、山西光远科技有限公司 部门工作流程说明书汇 编2014年 月 日发布 2014年 月 日实施山西光远科技有限公司目录一.事业部工作流程11.1.客户经理工作流程11.1.1.项目前期11.1.2.项目开展期11.1.3.项目投标期11.1.4.项目中标后及项目实施期21.1.5.项目回款31.2.售前工程师工作流程41.2.1.售前工作流程图41.2.2.流程说明5二.工程部工作流程72.1.流程图72.2.施工流程说明82.3.项目建设工队施工流程13三.运维部工作流程153.1.售后服务流程图153.2.售后服务流程说明153.3.重大故障处理流程图173.4.巡检流程18四.项目管理部工
2、作流程204.1.项目售前阶段204.2.项目实施前期214.3.项目实施阶段214.4.项目完工阶段22五.商务部工作流程245.1.售前报价流程245.2.采购流程245.3.付款流程255.4.供应商管理流程25六.部门协调流程296.1.事业部、商务部296.2.事业部、工程部、商务部、项目管理部、财务部29七.事业部输出表格347.1.售前工程师输出表格347.3.客户经理输出表格42八.工程部输出表格52九.运维部相关报表71十.商务部相关报表73第II页一. 事业部工作流程1.1. 客户经理工作流程1.1.1. 项目前期1、收集市场项目信息，对项目信息进行核实、过滤，提升与客户的
3、关系，拉近与客户的距离。2、对有技术要求的客户，客户经理上报本事业部技术总监，技术总监按照客户的实际需求，指派合适的售前工程师与客户进行技术交流，交流后售前工程师与客户经理商讨后给客户设计初步技术方案。1.1.2. 项目开展期已启动的项目，开始走招标流程时，客户经理需要带售前工程师及时与客户进行深度沟通，争取招标文件的内容对我公司中标有益。1.1.3. 项目投标期1、对决定投标项目，客户经理须关注相关的招标信息，准备好购买标书所需的资料，确保第一时间购买标书。2、购买招标书后，仔细审阅标书内容，确认项目的开标时间、地点，由客户经理与本事业部技术总监（或技术总监指定的售前工程师）、商务部经理针对
4、招标书规定的技术和产品要求，进行技术方案设计、设备材料的采购等内容进行论证，确定投标项目成本，并填写标书审核表，上报营销总监、技术总监和公司总经理审批后，将标书审核表交到总公司办公室，才能使用公司公章进行投标。本项目的售前工程师根据招标要求做好项目的投标方案，客户经理通知商务部经理，安排商务助理进行标书制作、装订等工作。输出：标书审核表。3、客户经理根据招标要求，准备投标所需的相关资料，按照投标时间、地点规定，带领本项目的售前工程师参加现场招标，做好投标答疑工作。1.1.4. 项目中标后及项目实施期1、项目中标后，客户经理到招标公司领取中标通知书，确认合同签订日期和合同具体条款，填写合同签订审
5、核表，相关部门负责人评审签字后，将合同签订审核表交到总公司办公室，才能使用公司公章与客户签订项目合同，合同签订后移交给项目管理部经理。 2、合同签订后，客户经理填写项目移交表，将客户联系人及联系方式写清，并写明项目注意事项，移交给工程部项目专管员。3、在项目实施和验收过程中，客户经理须协助项目经理协调好客户关系，给项目经理提供好施工条件，协助项目经理督促商务及时供货，在项目验收时帮助项目经理协调客户进行项目验收。4、如果项目已确定，未能及时签订项目合同或客户口头约定无需签订合同的项目，客户经理须填写特殊申购单，经过公司总经理审批，交给财务部，复印后下发给项目管理部、商务部、工程部。 5、在项目
6、中公司决定无偿赠送给客户的设备，客户经理须填写合同计划外申购单，经公司总经理审批后，交给商务部经理。6、项目实施过程中，技术总监或本项目售前工程师，做好项目的技术支持工作。1.1.5. 项目回款1、项目合同签订之后，客户经理须紧跟项目的实施进度，列出回款计划交至事业部营销总监。2、合同有预付款的在合同生效之后，客户经理须及时回款。3、在客户经理回款期间项目经理要全力配合，保障项目工程的实施满足客户的要求，施工监理需要的资料能及时递交，为客户经理回款打好基础。4、项目质保金到期之后客户经理要及时办理回款。1.2. 售前工程师工作流程1.2.1. 售前工作流程图1.2.2. 流程说明1、售前工程师
7、根据客户经理要求，与客户进行技术交流，并根据技术交流的实际情况填写需求分析表，交与项目管理部。2、如需要提交设计方案，由售前工程师进行方案初步设计，并填写项目设计计划书，交与项目管理部。方案初步设计应包含拓扑图、方案文档和配置清单。3、售前工程师将设备清单提交商务部进行报价。商务部参照公司商务授权，提供成本价及市场参考价，由客户经理和售前工程师负责对外报价，对外报价需要市场负责人和商务负责人签字认可。4、如客户需要详细的方案或是招标项目，售前工程师写出详细的方案，如是招标项目，在投标以前写完成，如不是招标项目，根据客户要求按时完成。经相关主管审阅，根据审阅修改后，形成最终方案文本，并填写标书（
8、方案）审查表，交与项目管理部，项目管理部填写售前记录表。5、售前工程师将最终的方案文本和投标书交于客户经理。方案、报价留底，客户经理向用户提交方案或投标书。6、如确定公司中标，客户经理立即把中标通知书交于项目管理部，项目管理部当天复印交于工程部、财务部、商务部，工程部负责人召集客户经理、售前工程师、项目经理、商务部、项目管理部等相关人员召开项目协调会，确定签订合同日期，移交客户资料，确定项目负责人，移交方案、厂商信息和配置清单，商务开始落实到货周期。7、项目经理负责组织相关人员在签订勘测现场，售前工程师编写技术协议，商务部经理落实到货周期，客户经理写完商务合同，填写合同审批表交与项目管理部。8
9、、项目实施中需求如有重大变化，需要售前工程师进行方案更改，项目经理填写工程变更表，通知售前工程师。售前工程师填写需求变更表，做出相应方案调整，方案调整完毕后，需要填写方案变更审查表。工程变更表、需求变更表、方案变更审查表交与项目管理部。9、售前工程师负责和各类厂家联系，如果发现新产品技术在行业内领先，且有很好的利润，可以引进公司，作为客户提供方案的必选产品，针对引进新产品必须走的流程：（1）发现新产品，核实利润。（2）在每周的例会上介绍此产品，由事业部技术总监、售前工程师、工程部经理等技术主管讨论确定此产品的先进性。（3）填写引进产品报告单，由事业部技术总监签字认可。二. 工程部工作流程2.1
10、. 流程图2.2. 施工流程说明1、工程项目确定：事业部在项目中标并合同签订后，各事业部相关项目客户经理向工程部经理提供合同复印件、项目移交表，售前工程师提供项目设计方案的电子文档（或复印件），完成整个项目移交。如果项目尚未签合同、或重大项目，工程项目确定提前实施，事业部营销总监须向工程部经理提交项目提前实施说明书。2、工程项目小组确定：工程部经理牵头召开内部项目协调会，会同事业部客户经理、技术总监、售前工程师、商务部经理、项目管理部经理，根据合同要求，确定项目经理、项目小组、项目实施方案等一系列项目实施的技术和管理问题。对于重大项目，项目经理需在施工前编写项目实施方案，填写项目工程计划表，并
11、将整个项目的工作量进行规化，提交工程部经理审批。项目经理开始对施工现场进行现场勘察，根据现场具体情况填写工程勘察报告。项目实施方案应包括以下内容：施工现状、机房及布线情况、网络结构、网络拓朴图、网络连接方案、IP地址划分及VLAN规划、实施方案、网络设备的物理连接、交换机和路由器命名及IP地址、交换机和路由器板卡的安装、交换机端口分配、调试内容（配置文档）、主机调试、测试方案、开完工时间、设备采购计划、到货初步时间、工程费用预算等内容。本阶段责任人：工程部经理、项目经理参与人：事业部营销总监、客户经理，技术总监、售前工程师、商务部经理、项目管理专员。输出表格：项目工程计划书工程勘察报告监督人：
12、项目管理部经理3、设备采购：项目经理给商务部经理下达详细的工程项目内部采购委托单，包括设备的型号、数量、到货时间(包括现场勘察后，经和用户协商同意工程实施中变更设备)。 项目经理和商务经理须进行沟通，合理调配设备到货时间，避免设备长时间到货无法签收。由于各种原因设备没有按照时间到货，商务部经理须书面通知项目经理。本阶段责任人：商务部经理、项目经理 监督人：项目管理部经理4、设备材料的出入库商务部在设备、材料采购到货后，项目经理（或指派的项目组技术人员）审核入库单和出库单，入库时对设备进行检查，确定设备的内容、型号、配置、数量等；在出库时再次对设备详细检查，确认设备的型号、质量、数量等。对直接到
13、达现场的设备材料，商务（或要求厂家）须提供设备到货清单，避免设备丢失。本阶段责任人：商务部经理、项目经理。监督人：项目管理部项目专管员。5、开工：工程项目正式开始施工前，由项目经理联系用户相关人员召开项目协调会，并填写项目协调会会议纪要，向用户方递交开工报告、工程计划，并由用户方签字签收。本阶段责任人：项目经理。输出表格：项目协调会会议纪要、工程计划、开工报告。6、设备、材料进入工程现场：项目经理根据工程项目实施需要，与库管办理设备材料出库手续，并通知工程部项目专管员，由项目专管员负责协调联系发货人和施工现场项目组接收人，确保设备材料安全、按时发运到施工现场。本阶段责任人：项目经理、项目管理专
14、员。设备材料到达施工现场后，项目经理（或指派的项目组成员）协调客户相关负责人，对设备材料进行共同验收，提供两份设备交付验收清单，由项目小组工程师交给用户方。设备在现场开箱验收时，项目小组工程师要对所开箱的货物进行详细清点，将所清点的货物填写在表中，能够加电的设备须进行加电测试，最后要求收货方签字盖章，双方各执一份。验货后，项目经理要在第一时间向商务部经理反馈设备、材料到货情况是否满足要求，在项目未完工之前，项目组要尽可能保留设备包装。本阶段责任人：项目经理。输出表格：设备交付验收清单。7、施工：项目经理在工程实施中，须要求项目组成员填写项目工程日志，将项目的整个施工过程进行详细记录（包括技术管
15、理、客户管理、组织管理、进度管理、质量管理、成本管理遇到的问题及解决办法）。每周需要填写工程周报，向工程部经理反映工程进展情况。如有项目变更，需填写项目变更表，如遇到停、复工，需要填写停、复工报告。施工期间如需要开用户协调会，需要填写项目协调会会议纪要。如工程需要现场培训，需要填写现场培训记录单。如工程实施中遇到不可协调的问题，如工期延误，项目经理需提前向工程部经理递交书面报告，说明原因及对工程工期的影响，经客户经理、工程部经理和客户确认后，工期可延长。本阶段责任人：项目经理。监督人：项目管理部经理。输出表格：项目工程日志、工程周报、项目变更表、停、复工报告、现场培训记录单、项目协调会会议纪要。8、工程验收：项目经
