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1、晋升管理方法第一章总那么一、目的为到达人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使 本公司职务升迁渠道畅通，满足公司和员工个人开展需要，提高公司 和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理方法。二、范围适用于公司所有员工。三、基本原那么1、德能和业绩并重的原那么。晋升需全面考虑员工的个人素质、能 力以及在工作中取得的成绩。2、逐级晋升与越级晋升相结合的原那么。员工一般逐级晋升，为 公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。3、纵向晋升与横向晋升相结合的原那么。员工可以沿一条通道晋 升，也可以随着开展方向的变化而调整晋升通道。4、能升能降的原那么。根据绩效考核结果，员工职
2、位可升可降。5、职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外 部招聘。四、晋升需具备的条件：1、具备较高职位的技能；2、相关工作经验和资历；3、在职工作表现及职业道德；4、完成职位所需的有关培训课程；5、具有较好的适应性和潜力。五、晋升核定权限：1、高层由集团组织部任命；2、助理级高层由经理办公会研究决定；3、各部门主管及以上各级人员，由公司主管副总提议，呈经理办 公会核定。4、各部门主管以下人员，由部门负责人提议，主管副总审核，总 经理审批。六、管理职责划分：人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任 职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向 公司
3、推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负 责对其任职条件进行初步核查。第二章员工职业开展通道一、纵向开展1、经营管理人员一般管理人员一主管一中层副职一中层正职一总经理助理2、财务人员会计一助理会计师（初级职称）一会计师（中级职称）一高级会 计师（高级职称）3、专业技术人员技术员一助理工程师（初级职称）一工程师（中级职称）一高级 工程师（高级职称）4、操作技能人员普通工人一初级工一中级工f高级工一技师f高级技师二、横向开展公司鼓励员工可以根据自身工作能力，选择部门内部晋升或者跨 部门晋升。例如一线员工可转向职能部室，需要员工本人申请，报申 请部门负责人审核，直接主管审批后，经理办
4、公会核定。备注：（1）此处仅代表岗位职级，代表薪水的等级，不代表晋升总助、 总监、总工后就是公司高管；（2）每个级别之间薪资递增以薪酬管理方法为准；（3）原那么上每次晋升需要间隔6个月以上的时间，即每人每年 可享受2次晋升的机会；（4）如果年度第一次晋升申请未通过，可在最近下一次继续申 请，如通过那么需要等半年后再申请晋升。（5）有相应技术资格未必可晋升到某一岗位，但在相应岗位上 应具备相应的技能等级或职称。三、降级方法：1、公司实行可升可降的原那么，对于发生因工重伤事故、污染事 故、甲方严重交通责任事故、一般及以上火灾事故的相关人员给予降 一级处理，薪资随之发生调整。或经经理办公会讨论决定予
5、以辞退的解除劳动合同。2、绩效考核连续3个月低于70分，那么下调一级，年度内累计有 5次低于70分的，直接降为第五级，部门将进行培训或转岗，培训不 合格或新岗位两个考核周期内考核分数低于70分，给予辞退处理， 员工不得有异议。第三章 员工职业开展管理根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员 的职业开展实行规划管理。职业开展管理模式：一、人力资源部负责建立员工职业开展档案，并负责保管与及时 更新。各部门负责人为本部门员工职业开展辅导人，如果员工转换部 门或工作岗位，那么新部门负责人为辅导人。二、实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月 内，由所在部门负责人与新员工谈话
6、，主题是帮助新员工根据自己的 情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人开展方向，大 致明确职业开展意向。由人力资源部跟踪催促新员工谈话制度执行情 况。三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业开展辅导人指 导员工填写员工职业开展规划表。见（附件一），包括员工知识、 技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完 善，一般每两年填写一次，新员工转正后随考核评价一起填写。四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业开展规划，结合自身实际情况 填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考员工培训需求确定培训内容
7、。五、人力资源部每年对照员工职业开展规划表检查一次，了 解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一 年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段开展建议。六、各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个 人工作表现与未来开展谈话，确定下一步目标与方向。七、员工根据个人开展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发 展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来开展的需要。八、职业开展档案包括员工职业开展规划表、员工培训需求、每 次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章晋升要求及程序一、员工晋升的基本条件员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：1、在部门内担
8、任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任 低一级职务满两年；2、考核评价成绩平均90分以上，且无受过处分、无违规违纪情 况；3、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明 的任职资格条件；4、具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求。二、晋升时机：1、根据公司经营需要及开展规划，为保证高效运作，同时充实 内部人才储藏，人力资源部定期组织员工晋升。2、职务出现空缺时，假设已有具备晋升条件的适当人选，可随时 依本方法晋升程序办理晋升。三、晋升办理程序1、确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求， 定期发布拟新任管理者的职务类别、数量及具体要求。2
9、、推荐合适人选：(1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表 并初步审查后交人力资源部；(2)自荐：由员工自荐的，填写员工晋升申请表，经部门负责 人、主管经理核查后交人力资源部。3、晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资 格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对 其按照拟任职岗位要求进行考核。填写员工晋升综合素质与能力考 核表。4、决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最 后人选，由总经理签发任命通知。5、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格 方可正式上任。6、各级职务出现空缺时，假设无具备晋升条件的人员派任，应提 升适
10、当人员代理职务。7、对于岗位胜任能力提高需要培训的员工，可向人力资源部提 报员工能力开发需求表，由人力资源部统筹安排员工培训。第五章职位轮换一、职位轮换的对象：1、在同一职位超过五年的管理人员；2、大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大 开展潜力的员工，储藏干部或青年骨干优先。3、财务部内部岗位每两年轮换一次。其他部门内部岗位轮换由 主管副总提报经理办公会，人力资源部办理调岗手续。二、办理程序：1、每年根据公司运作需要，由经理办公会拟定参加轮换的管理岗 位名单。2、职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调 动程序执行。第六章储藏干部、青年骨干管理定期统计分析各公司的
11、人员结构，建立公司人才储藏库。一、储藏干部、青年骨干的条件：工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大开展潜力，个 人职业开展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程：1、确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职 位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储藏的职位，并明 确关键职位要求。2、接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工 晋升时选拔出的后备人选。3、对初选接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。4、储藏领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审 批手续。第七章管理干部优化体系系统性地发现不合格管理者，用科学的方法进行分析，最
12、后用公 平的方式进行处理。管理干部优化流程如下：一、找出不合格的管理干部。满足以下条件之一的应视为不合格 领导者：1、年度考核成绩为“待提高”的；2、连续两次季度考核为“待提高”的；3、连续两年年度考核为“合格”的。二、收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人，由主 管副总准备个人材料，组织对不合格的管理干部进行讨论与分析。对 于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门负责 人进行分析。三、决定处理策略：管理者表现不佳的原因有很多，通过事前资 料以及会议讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。1、降级使用：对于能力不够的管理者予以降级。2、轮换：对于能力不适合现职位的给予职位轮换。3、转入观察期：对于有潜力或原因不明的管理者要转入观察期， 建立在短期内（3-6个月）必须到达具体或量化的目标，当管理者有明 显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。4、解雇：解雇无改进可能的管理者，但也给予情有可原或仍有 潜力的管理者改进的机会。第八章附那么本方法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。
