麦肯锡工作法.docx

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1、麦肯锡工作法1 什么是解决问题从个人到I才I队，我们总是在不断解决问题。既有生活上“最近因为工作繁忙，没去健身房，体重增加了”这类的小问题， 也有工作中发生的“主打产品出现缺陷，顾客投诉”、“团队业绩持续下滑, 这样下去将面临解散的危险”等问题。人们往往认为解决问题就是，“想方设法应对发生的问题”。事实并非如此。解决问题应该先深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才 能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略， 并付诸实施，这才是解决问题。2 解决问题的步骤解决问题的步骤可以笼统的概括如下：1. 区分问题设定与解答区域一

2、 2.整理并将课题结构化一 3.收集信息一4. 建立假说一5.验证假说一 6.考虑解决方案一7.实施解决方案。下面是一些比较实用的技巧：1、采用逻辑树分析问题逻辑树是一种思考框架，是将与问题相关的各种原因罗列出来，并进行细致的 拆分，从而找到根本原因。利用逻辑树分解问题，有助于把握问题的整体情况， 明确真正的问题所在。【案例】假设你是一名营业员，但实际业绩总是上不去，要寻找该问题的原因， 需要按照逻辑树的方式，深入分析原因，如下图所示。2、采用要点树验证假说要点树与逻辑树的构造基本相同，以关键问题（要点）为起点，针对由此推导 出的诸多要素，验证该假说是否成立。【案例】假设在验证“为了提高收益率

3、，是否应该扩大面向既有A客户群的升 级车型销售量”这一论点时，不漏不重地分解要点树，就可以发现需要验证的 各个要素，包括市场扩大的可能性、对客户需求的把握，以及与销售渠道、与 价格相关的要素等。3、推导解决方案一一空雨伞三步思考法“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么； 而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。空雨伞连起 来，即是，“天空出现雨云一因此下雨的可能性很大一应当携带雨伞”。【案例】如果在汽车销售战略中，存在“开展升级车型的试驾体验促销活动” 这一对策，那么思考过程如下所述。3 麦肯锡的决策框架1、采用“3C”框架一一探讨市场战略麦肯锡

4、自创的“3C”框架十分有名。“3C” 取自于顾客(customer)、竞争对手(competitor)、公司(company) 这三个要素的英文首字母。该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境， 灵活地开发经营课题、制定战略等”，并非单纯用于明确自己公司的情况。【案例】某家日本汽车制造商，为了节省成本、决定采取热销车型全面转向亚 洲新兴国家生产的战略。制造商认为竞争车型尽管依然在日本国内生产，但在 亚洲国家生产的成木优势巨大，对客户而言也依然是省油小型车的首选，所以 即便不再在国内生产，销量应该也不会出现太大的变动。但结果是，原本热销的车如今却跌出了前10名。客户认为亚洲新兴国家生产 的物

5、件在质量上低于国产车，所以被国产的竞争车型夺取了市场占有率。尽管该事件只是一个案例，但如果使用“3C”框架，不将目光局限于公司，那 么应当在探讨客户与竞争对手的意识、行动等之后，再决定自己公司的定位与 行动。2、采用“7S框架评估企业竞争力在企业等组织中，各种制度、战略、构造，以及各种人才观、价值观与技能等 相互交错，共同作用。这些元素互相补充完善，在企业活动中，最终会形成企 业文化或独特的氛围。借助“7S”框架，将构成组织的要素分为“硬件”与“软件”加以分析，同时 改善在硬件与软件中形成互补关系的要素，能快速分析企业组织架构中的问题。 企业组织改革中常犯的错误是，应对市场或事业战略的变化，虽

6、然革新了硬件 部分，却未能改变软件要素，结果导致陷入仅有组织名称发生变动但本质毫无 改变的窘境。利用“7S”框架能有效避免这类失败。下面是框架中的软硬件划分：（1）硬件战略（strategy）:打造开拓市场、增加占有率、削减成本、开发新产品等企 业优势，定位企业方向性的活动及活动计划。组织构造（structure）:规定组织形态与管理体制、明确部门间的任务划分 等在完成事业时所必需的人力与物力的变动情况。公司体系（system）:从业务操作到财务等事业必需的信息体系、经营计划及 预算管理、决策结构、人事评定、聘用培养等结构。（2）软件组织文化（style）:经营方式（上情下达，抑或下情上达）、

7、公司风气（革 新，抑或保守）、潜藏的企业文化及传统。组织具备的优势（skill）:组织拥有的优越性（技术能力、开发能力、影响 能力、经营能力及服务等）。人才（staff）:拥有各种能力、经历、潜力的组织内部人才。共同的价值观（shared value）:组织全体成员共有的理念、梦想、目标及开 展事业活动时依据的价值观等。3、采用位置矩阵，帮你做选择“位置矩阵”指的是有助于明确“紧急、重要的事件”以及实践行动优先顺序 的框架。位置矩阵还有许多其他的用途，比如企业在进行产品定位时，利用位置矩阵, 分析竞品，找到市场空白。【案例】A公司正在为市场占有率无法提高这一问题而苦恼。此时再次探讨市 场调查的

8、数据与新产品的定位，可以发现以下问题：“无酒精啤酒的口感不纯”、“无法品尝出啤酒的味道”等。尽管消费者抱怨颇多，但依然未出现回应这些 声音的产品。A公司通过位置矩阵图，找出了目前的空白市场1、2；其中市场1理想但可行 性低，最终企业决定研发市场2中的产品，推出了在健康属性和产品口味之间 进行均衡的啤酒，从而获得了业绩的提升。4、采用4P”思考框架设计工作4P 是 purpose （初衷）、position （问题定位）、perspective （视角）以及 period （完成时间）。【案例】假设对方希望自己设计某件商品的销售战略，首先将假说设定为“应 该销售给哪些顾客”，并逐一列清为此需要采

9、取的举措，在什么时间完成哪一 项工作，以及最终取得成果的期限。然后，把工作项目与实施天数录入甘特图 表，便于整体把握。借助这4个要素，就可以事先做到不重不漏地把握项目的重点。4 麦肯锡式思考方法1、如何提出有效质疑如何提出有效的质疑？该质疑能否逼近疑问的核心？麦肯锡十分重视对这类 问题的认识。这也是因为，在运用有助于解决各类问题的分析框架时，只有提出有效的质疑, 才有可能得到恰当的答案。比如，针对“3C”分析框架中的顾客提出质疑：贵公司对顾客的吸引力在哪里？顾客对贵公司有何要求？若您是顾客，希望贵公司为您做什么？这样的质疑能够改善与客户之间的会议氛围。讨论进展缓慢的时候，逼近疑问 核心的高质量

10、的质疑有助于拓展视野。2、学会区分事实与意见聆听别人的话虽然很重要，但在聆听的过程中容易被对方的话所牵引，导致自 己的思路变得不清晰。比如，对方告诉你：“我们公司开会很无聊，时间也很长。”你在与其交流的 同时，在脑海中将其分类：这只是他个人的意见。在此基础上，进一步询问他为什么会有这种感受。事实上，会议的内容儿乎“全 浪费在议题的陈述上，没有创新性的意见或提案”。你发现这才是事实，才是 真正的问题所在。如此一来，你便可以清晰地明白：时间的长短并不是问题，问题在于会议中没 有涌现出创新性的讨论。反之，如果你断定“时间过长”才是问题所在，朝着缩短时间的方向考虑，那 么你距离发现真正的问题会更加遥远

11、。因此，在日常工作中，要尽可能地在各式各样的谈话中，逐渐培养区分意见与 事实的习惯。3、问题驱动一一从疑问出发多用“是否”，少用“想要”、“希望”、“应该”。疑问中包含“是”与“否”的情况，在当时当地才能够进行不失偏颇的、公正 的思考。比如，在考虑开拓印度市场这一问题的时候，不应从“希望开拓”的想法出发， 而应从“是否应该开拓的疑问出发，展开思考。4、疑问的核心是什么？提出疑问的时候，需要使疑问做到“一言以蔽之”。疑问复杂或不得要领，意味着该疑问尚未切中问题的实质。从不能一言以蔽之的疑问出发开始的焦思苦虑，其思维较为分散，也无法依据 最终得出的结论采取行动。如果思维本身很清晰，那么疑问本身也会

12、简洁有力。如果无法做到用一句话概括自己现在抱有的疑问，那么请继续详细地审视疑问, 考虑什么才是最为重要的问题。5、对是否真实发出疑问提出疑问时另一件关键的事情便是，该疑问是否真实？所谓虚假的疑问，指的是原本无须在此时探讨，或者根本就不存在答案的疑问。 有些疑问看上去很真实，其实是虚假的，所以需要格外注意。在工作场合中，有必要培养在面临疑问时甄别该疑问是否真实的习惯，不要草 率行事，盲目思考。6、试试“电梯测试”电梯测试，即试着在电梯升降的极短时间内（30秒左右），用一句话向对方传 达疑问的核心。要点在于能否在30秒内完成描述。前文也曾提到，真正的问题都很简洁。如 果不得不对问题加以冗长拖沓的解释，就说明你还没有抓住疑问的核心。简洁有力的提出问题，是商务谈判中的重要技巧。30秒可以播放两则时长为 15秒的商业广告，所以如果确实抓住了疑问的核心，理应可以做到在30秒内 向对方有效地传达信息。无论对方的负责人或上司多么繁忙，30秒的时间总是有的。