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1、房地产开发企业项目绩效考核与奖金分配机制探析王凯内容提要：随着绩效管理在房地产开发企业的广泛应用， 项目绩效管理逐渐浮出 水面。而项目绩效管理中的一个重要环节就是项目的绩效考核。 项目的绩效考核 不同于传统的HR绩效考核，有其自身独特的特点。造成这种区别的根本原因在 于房地产开发企业中的职能部门与项目部之间通常采用矩阵式结构，且项目部为非常设机构，因项目开展而设立，随项目结束而终结。因此，如何针对项目开展 绩效考核以及如何根据项目绩效考核结果进行奖金计算及分配成为房地产开发 企业迫切需要解决的问题。在总结分析大量案例及数据的基础上， 本文提出了房 地产开发企业项目绩效考核与奖金分配机制，以资读
2、者分享。关键词：项目考核；奖金分配在房地产开发企业，项目绩效管理的开展往往不尽如人意。当然这与多方面的因素有关，但其中一个重要的原因是因为没有认清项目绩效管理和HR绩效管理的区别，误把HR绩效管理当成了项目绩效管理。事实上，房地产开发企业 中的职能部门与项目部之间通常采用矩阵式结构， 且项目部为非常设机构，因项 目开展而设立，随项目结束而终结，具有很强的目标导向、一次性及资源限制性， 因此，项目绩效管理有其自身独特的特点。绩效考核作为绩效管理中的一个重要环节，不论在传统的HR绩效管理中还是项目绩效管理中都发挥着重要的作用。 但HR绩效考核与项目绩效考核之间 也存在着一定的区别，如HR绩效考核针
3、对的考核对象为组织、部门、员工，项 目绩效考核针对的考核对象主要为项目的节点（里程碑）及项目结果。在此，需要特别指出，绩效考核并不等同于绩效管理，要想真正发挥绩效考核的作用，就必须建立起绩效管理体系。这一点对于项目绩效考核也不例外 对于项目绩效管理与项目绩效考核的区别， 可参照表1所示。本文并不试图讨论 如何建立项目绩效管理体系，而是将关注点放在如何对项目进行绩效考评以及如 何将项目绩效考评结果与奖金分配挂钩。表1项目绩效管理与项目绩效考核的区别项目绩效考核项目绩效管理上豺下的考核项成员参与笄反饿的顶口管理改进讨论只对刖中“标关注项目目标和项目团队技能发展两个方面单一的考核,给予评判通过罚续反
4、战后的禁果认定对陶闿果的怒核绩效伙伴项目验收，只关注目林完成与杳 秋后算假.职能经理及判官关注为什么完成或未完成，若梭酉和被考核界双嬴,职 能经理是教练只关汴结果既关注结果，电关注引发结果的项目共过程辅等,也 建汇在项目辅导、项目论断基础上的考核人事管理程庠项目实施、管理和控制的管理程序关注过乱关注已经完成的项目更关注将来.关注项中的间冽解决。缄效改善只用尸奖惩或项n经理任凭心!U顶H级救改进计划荆队发屣主要为节点考核和绪算考核不仅有年一次或季度、月度考核,还有与目标,阶段, 吧程碑和考核相关的项H辅导与项目管理挪续收占项目的绩效考核包括对项目部的常规考核和对项目的考核。其中项目部的 常规考核
5、的考核对象为项目部（项目经理）和项目部员工，考核周期为季度考核 和年度考核，与员工的月度绩效工资挂钩；项目的考核周期为节点考核和结算考 核，与项目奖金挂钩。一般而言，对项目部的常规考核可参照对职能部门的HR绩效考核执行，由绩效管理办公室组织，绩效管理委员会进行评估。绩效管理办公室是企业绩效 管理的日常办公机构，是企业绩效管理工作的具体组织执行机构。 一般由人力资 源部行使其职能。绩效管理委员会是企业绩效管理工作的最高决策和管理机构。一般由企业高层领导组成。而对项目的考核由项目管理委员会实施评估。 项目管 理委员会是项目绩效管理工作的最高决策和管理机构。一般由企业高层领导及相 关部门负责人组成。
6、其中，对于项目节点考核，可按项目开发和销售的过程，分 阶段进行，分别在项目开工、项目销售开盘、 项目销售过80%、项目竣工四个关 键节点，综合考核项目的质量管理、进度管理、成本管理、安全文明管理和内部 管理；对于项目结算考核，是在项目销售完成95%以上，按照项目竣工结算完成 一个月后和业主入住一年后，分两次对项目的整体经济收益和项目管理状况进行 的综合评价。具体考核方法是依据项目考核目标责任书各项指标的完成情况进行 计算，采取加权累计算总分的方法。（见表2）表2项目考核目标责任书国”邮名称用口里套节点名称项目料整过双）%考核为健业绩超标寿横内容tt4不甘KFI名称权或目标要求厘s青理30%抻标
7、1犯场营理L5的推标:项目去体第1?&强10%指标1段收看军5%沙度管电30%指标4计鼠管理10%料标f计划元成单谪或本青比15%料标，目标成本关虎本15K妾堂文明.管理指标一生全支那皆理15忖内部普酉呼指标8团防比金5%物标9专注的方3%指标E内部林作河道2%映目转过整字项目管登垂员会堂见月日根据上表，可以得出：项目节点评估得分根据节点绩效目标责任书各项指标的完成情况计算得出，采取加权累计总分的方法计算（计算公式为：项目节点考核结果=质量管理X30% +进度管理X 30% +成本管理X 15% +安全文明管理X 15% +内部管理X 10%；）：评估得分=指标1得分X权重+指标2得分X权重+
8、项目结算评估得分根据项目节点评估得分计算得出，采取加权累计的方法计算（计算公式为：项目结算考核结果 =项目开工考核x 15% +项目开盘考核X20% +项目销售过80%考核X 15% +项目竣工考核X 50%;） +附加（减）分.其中：附加（减）分是经项目管理委员会研究同意，酌情对突出贡献（或给企业造成重大损失）的项目的额外分。在明确了项目节点考核、结算考核以及项目部季度考核、年度考核得分的基础上，划分考核等级，分别对应不同的绩效考核系数， 做为绩效工资及项目奖 金计算、分配的依据。要澈评估等皴SABCD绫效考核索教1.21.11.00.80.5图1绩效评估等级与绩效考核系数对应表其中，项目部
9、季度考核与月度绩效工资挂钩，具体计算办法如下：岗位工资总额=汇岗位薪点X薪点值（根据企业经济效益的变化调整薪点值）岗位固定工资总额=羽位薪点X薪点值X固定部分比例岗位绩效工资总额=岗位工资总额-岗位固定工资总额项目部岗位固定工资总额 = 双目部员工岗位薪点 X薪点值X固定部分比例项目部岗位绩效工资总额 =汇（项目部员工岗位薪点 X薪点值X浮动部分比例）X项目 部季度绩效考核系数员工岗位绩效工资=项目部岗位绩效工资总额/汇（项目部员工岗位薪点 X薪点值X浮 动部分比例X个人季度绩效考核系数） X该员工岗位薪点 X薪点值X浮动部分比例X个 人季度绩效考核系数不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身
10、或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同，为体现差异，从简便操作的角度，可由企业和项目部领 导班子共同确认岗位调节系数（如：1.01.5）,对项目特定岗位的价值（即岗位 薪点）进行调节。项目部年度考核与年终奖（企业经营管理目标奖）挂钩，具体计算办法如下：企业经营管理目标奖总额根据企业经济效益目标的完成情况按照一定的比例提取项目部经营管理目标奖总额 =企业经营管理目标奖总额/&部门/项目部员工岗位薪点 X 薪点值X部门/项目部年度绩效考核系数） X E （该项目部员工岗位薪点 X薪点值X该项目 部年度绩效考核系数）员工经营管理目标奖=项目部经营管理目标奖总额 /工项目部员工岗位薪点 X薪点值
11、X 个人年度绩效考核系数）X该员工岗位薪点X薪点值X个人年度绩效考核系数项目节点考核、结算考核与项目奖金挂钩，具体计算办法如下：项目奖金发放基准额=项目实际利润额（项目目标利润额）X提取比例X项目等级系数+超额利润奖金额 （注：该公式中采用项目实际利润额还是项目目标利润额，可参照下列条件选择：实际利润额 目标利润额，则此处以目标利润额计算；实际利润额目标禾IJ润额，则此处以实际利润额计算）超额利润奖金额=（实际利润额-目标禾IJ润额）X提取比例X项目等级系数项目奖金发放总额=项目奖金发放基准额 X项目结算考核系数项目结算考核系数根据项目结算评估得分对照考核系数表得出项目奖金预提总额=项目预估利
12、润X提取比例X项目等级系数项目节点奖金预提额=项目奖金预提总额 X节点提取比例项目节点奖金发放额=项目节点奖金预提额 X项目节点考核系数项目结算奖金发放额=项目奖金发放总额-项目节点奖金发放额核算办法中，“提取比例”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由企业 高层领导根据项目实际情况确定。目前，我国地产行业处于高速发展阶段， 行业 成熟度较低，政策风险和市场风险高，对项目的影响较大；而项目部的主要职能 是项目管理中心而不是项目决策中心， 不能有效回避政策风险和市场风险。 采用 超额净利润分享法合理体现了企业和项目部之间的风险平衡关系。在此，需要指出：超额利润奖设立的基本思想是企业在排除市场因
13、素影响的前提下，从现有的房地产开发项目取得的超过目标利润的部分中， 依据一定的规则，划出一部分利 润，对相关部门/项目部进行奖励，以激励其为企业创造更大的利润。上述计算办法中，有一个重要的参数-项目等级系数。项目等级系数一般 由项目管理委员会在项目立项后依据一定规则制定。 具体制定办法可参考如下的 说明:在确定项目等级系数时，重点考虑“复杂性、规模限制、重要性”三个维度对利润提成比例的影响。而三个维度又可以分解为协调难度、项目管理难度、技术难度、项目进度要求、项目规模以及项目的重要性等六个关键点。（如图2、图3所示）金义影响维度影响因累施揍限制多等多得* M报优等多得员国摭审要1斗图2项目等级
14、影响因素图由iH幡商 由于项目所处行业以取外部,她市政府，机杓当地居民 业主等；I册调理度的不同 布成的项目完成唯度主要考虑项日本中的特性（如项目丽包括合作方的中珠姓，业态的多坪,一 工程管理 项目管理述度的史杂性.髓划诜计的独特性等）所导致眄，在人员管理、投资管理、现墀管理,现 副谩计，成本管理等方面表现出的明通的、合队的不同易于一般项目的感度 _ 技术端度 由于项目所属专业外技术要求的不问个版的项目完成难度项目进度要求,由于项目工期长短及任羿的隘急科度的不同那成的项口完成晦良由于不同项目在市场-中埼利洞率.建短体量.投资本等方面存在基异，一仁以利能力和 项目找模 ）突，超翱利川的能力也明显
15、不同.其项目半缴系数也应不同.未体现不同项珏规模对 创利能力的限制项目的重要性图3项目等级影响因素定义根据项目等级影响因素定义，对每个影响因素划分等级，赋予一定的权重, 依据项目的实际情况进行评分，采用加权累计计算得分的方法计算出项目等级系 数。（如图4、图5所示）骞餐堆康以i春事区景叙i评鼾畀球aAHOLC城D蛾爱豪桂曲必浊调整度饨话坏晚不相且呼孽 坏地不或需.项臼达件 存或收手零典障曙.的 遍雌度沼Jt当地收瘠及机构的丸 势力度不银，神词取盘 戚大甥电政.府戏机枸的 .如持力度-一班的避 辆废一般甥地改用武机枸时 尢力支挣单的训爬反 锐然里t1管理印度20*妻业态修强if行管理 创新，中埋难度祖大单一业态善蜃年理创 新品武忐事业考不需要 看理创宙L旦管理
