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1、供应链管理学习重点第一章导论供应链：供应链是围绕核心企业，经过对信息流、物流、资本流的控制，从采买原资料开始，制成中间产品以及最后产品，最后由销售网络把产品送到花销者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最后用户连成一个整体的功能网络结构。供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采买开始，到满足最后顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资本流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，实时、正确地送到花销者手上。供应链管理涉及的内容：主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；支持平台：对供应链全程供应物流支持和信息支持的平台；基本职能：产品工
2、程、产品技术保证、采买、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化企业机遇成本增加推行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与缔盟供应链管理。传统与现代供应链管理差异：供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；供应链管理重申解依赖战略管理；对所有有关企业采用集成的思想和方法；重申经过与合作企业成立战略合作伙伴关系；供应链管理的协调与激励体系。供应链运作的协调与共同：供应链的核心体系是“竞争合作协调”，其中协调是供应链管理成功与否的重点；对供应链协调的研究（买方卖方协调、生产分销协
3、调、库存分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调体系）。供应链管理的基本思想“横向一体化”的管理思想。2.非核心业务一般应采用外包的方式分别给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略缔盟关系。3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。5.供应链管理追求物流、信息流、资本流、工作流和组织流的集成。6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。7.更加关注物流企业的参加。第二章供应链管理的基本问题供应链的特点：复杂性；动向性；交织性；面向用户需求。供应链的种类：牢固的和动向的；平衡的和失衡的；效率型和响应型；风险闪避和敏捷。供应
4、链管理的运行体系：合作、决策、激励、自律、风险（成立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策拟定；加强激励体系的应用；柔性设计；风险的平常管理）、相信体系。基于传统制造模式下的扩展企业模型：5.基于供应链的扩展企业模型：集成化供应链管理理论模型控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创立性团队；性能议论回路：满意度议论、同步性议论、协调性议论、价值增值性。集成化供应链管理实现的步骤：基础建设；职能集成；内部集成化供应链管理；外面集成化供应链管理；集成化供应链动向缔盟。供应链业务外包的原因：分担风险；加速重构
5、优势；企业难以管理或失控的辅助业务职能；使用企业不拥有的资源；降低成本。推动式和牵引式的供应链运作方式：制造商推动式：特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；流程（供应商制造商分销商零售商用户）。用户牵引式：特点（集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反响迅速）；流程（供应商制造商分销商零售商用户）。推拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张迅速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以展望驱动生产和供应）。1. 第三章供应链的成立与优化供应链管理系统成立整体模型：供应链环境下的运作组织与管理；供应链环境下的物流管理；基于供应链的信
6、息支持系统。供应链成立的设计原则：简洁性原则；集优（互补性）原则；协调性原则；动向性（不确定性）原则；创新性原则；战略性原则；自顶向下和自底向上相结合的设计原则。基于产品的供应链设计策略：产品种类：创新式(高边缘利润、不牢固需求)、功能型(边缘利润低、需求牢固)。基于产品的供应链设计步骤：解析市场竞争环境；解析企业现状；提出供应链设计项目；成立供应链设计目标；解析供应链的组成；解析和议论可能性；设计和产生新的供应链；检验供应链。第四章供应链合作伙伴选择与议论供应链合作关系的定义：是供应商与制造商之间，在一准时期内共享信息、共担风险、共同盈利的协议关系；也就是供应商-制造商关系，也许称为卖主/供
7、应商-买主关系、供应商关系。2.基于战略合作伙伴关系的企业集成模式：微观集成（同步化作业，后勤保障，服务协作）ERP/MRP2计划中观集成（信息共享，技术支持，结合开发）INTERNET，EDI宏观集成（资源优化配置，委托实现体系，企业合作）。成立供应链合作关系的重要意义：对于制造商/买主：降低成本（合同成本）；实现数量折扣、牢固而有竞争力的价格；提升产质量量和降低库存水平；改进时间管理；缩短交货提前期和提升可靠性；提升面向工艺的企业规划；更好的产品设计和更快的对需求变化的反响速度；加强数据信息的获取和管理体系。对于供应商/卖主：保证有牢固的市场需求；对用户需求有更好的认识/理解；提升运作质量
8、；降低生产成本；提升零部件生产质量；提升对买主交货期改变的反响速度和柔性；获得更高的利润（对照非战略合作关系的供应商而言）。对于双方：改进相互之间的沟通；实现共同的希望和目标；共担风险和共享利益；共同参加产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；减少外在要素的影响及其造成的风险；降低谋利思想和谋利几率；加强矛盾矛盾解决能力；在订单、生产、运输方面实现规模效益，与降低成本；减少管理成本；提升财富利用率。成立供应链合作关系的步骤：成立供应链战略合作关系的需求解析；确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；正式成立合作关系；推行和加强战略合作关系。成立供应链合作关系的限制要素：企业高层的意愿
9、；企业间的沟通与协商；流程一致性；文化；利益；信息；相信；选择与定位。集成化供应链管理环境下合作伙伴的种类：战略性合作伙伴；有影响力的合作伙伴；竞争性/技术性合作伙伴；一般合作伙伴。综合议论指标系统的设置原则：系统全面性、简洁科学性、牢固可比性、灵便可操作性原则。综合议论指标系统结构：目标层（企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境）；影响合作伙伴选择的详尽要素；与其有关的细分要素。合作伙伴选择方法归纳：直观判断法（选择企业非主要合作伙伴）；招标法（订购数量大，合作伙伴竞争激烈）；协商选择法（供货方很多，企业委决不下时）；采买成本比较法（对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴）；ABC成
10、本法；层次解析法；合作伙伴选择的神经网络算法。合作伙伴综合议论、选择的步骤:解析市场竞争环境；成立合作伙伴选择目标；成立合作伙伴议论标准；成立议论小组；合作伙伴参加；议论合作伙伴；推行供应链合作伙伴关系。第五章供应链运作的协调管理供应链中的需求变异放大现象原因：需求展望修正；产品定价销售策略以致订单规模变动性加强；大批量订购；配给和短缺之间的博弈。曲棍球棒现象原因：企业对销售人员的周期性考评及激励政策；促销政策。双重边缘效益根本源因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。物料齐套比率差的现象影响：订单延缓；库存周转率低；外购件压库现象严重；成本上升；制造商供应商客户关系恶化。缓
11、解需求变异放大现象的方法：提升供应链企业对需求信息的共享性；科学确定定价策略（每天低价策略；分期供货契约策略）；提升运营管理水平，缩短提前期（EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；第三方物流的配送系统）；提升供应能力的透明度（经过共享生产能力与库存信息，经过共担风险、利润共享的策略；结合库存）。6.缓解曲棍球棒现象的方法：每天低价的政策；采用总量折扣和如期对部分产品降价向结合的方式；对不同样的经销商采用不同样的统计和核查周期；与经销商共享需求信息和改进展望方法；最好的方法是企业能够依照每期经销商的实质销量供应折扣方案。缓解物料齐套比率差的方法：基于集配中心的供应链共同运作模式（整合库存、多
12、方共同、般配供应、直送工位）。供应契约参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、裁汰激励）、信息共享体系。.供应契约分类：依照合作程度划分：单方决策型、结合决策型；依照需求的特点划分：需求确定型、需求不确定型；依照契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权的数量柔性、质量担保契约。回购契约：若是零售商办理节余库存的残值高于供应商办理库存的残值，回购的效率就会降低；返回货物将产生运输成本；非理性的零售商会过分购买，增加了供应链的不确定性；使零售商销售商品的积极性下降；若是制造
13、商有生产能力限制，会引起零售商的短缺博弈，从而以致长鞭效应。第七章供应链管理环境下的生产计划与控制现行生产计划及控制与供应链管理思想的差距：决策信息本源的差距（多源信息）；决策模式的差距（决策集体性、分布性）；信息反响体系的差距（递阶、链式反响与并行、网络反响）；计划运行环境的差异（不确定性、动向性）。供应链管理环境下生产计划的拟定：拥有纵向和横向的信息集成过程；丰富了能力平衡在计划中的作用；计划的循环过程打破了企业的限制。供应链管理环境下的生产控制新特点：生产进度控制；供应链的生产节奏控制；提前期管理；库存控制在制品管理。的业务模型流程：供应链伙伴完成CPFR合作协议；拟定共同的业务计划；拟
14、定销售展望；鉴别销售的例外情况；销售展望的例外可否在范围内；成立订单展望；鉴别订单展望的例外情况；订单展望的例外情况可否在范围内；订单产生。主要原则：最后花销者需求是CPFR关侧重点；零售商和制造商在各个层级合作；促向不再作为搅乱供应链运作的要素；结合展望和规划以减少供应链的例外；例外办理系统化。第八章JIT、QR与供应链管理的基本思想与真谛：按需生产真谛；全员参加，充分授权真谛；除掉浪费真谛；“零库存”真谛；尽善尽美、永无止境的真谛。：定义：指经过共享信息资源，来成立一个迅速供应系统来实现销售额增加，以达到顾客服务的最大化及库存量，商品缺货，商品风险和减价最小化的目的。推行步骤：条形码与ED
15、I；固定周期补货；先进的补货缔盟；零售空间管理；结合产品开发；迅速响应的集成。成功条件：信息共享，竞合关系；先进的信息技术；必定改变传统的经营方式，改革企业的经营意识和组织；供应方必定缩短生产周期、降低商品库存。：定义：有效客户反响，是一种经过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现花销者需求的流通模式。战略表现：高效的商店空间安排；高效的商品补充；高效的促销活动；高效的新产品开发与市场投入。系统成立：营销技术（CM、SM）；物流技术（CRP、CAO、ASN、VMI、交织配送、商店直送方式）；信息技术（EDI、POS）；组织改革技术（组织改革、合作关系成立）。预期效益：减少存货成本；较低的商品售价；降低缺货率；销售额（量）提升。ECR和QR的共同特点：共同的外面变化；解决恶劣的关系；共同的战略；共同的目标；共同的威胁；共同的错误。第十章供应链管理下的库存控制1.供应链中的不确定性：供应链中不确定性的表现形式：连结不确定性和运作不确定性。供应链中不确定性的本源：
