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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第4章 结项管理14.1 介绍14.2 结结项管理理规程24.2.11 目的的24.2.22 角色色与职责责24.2.33 启动动准则24.2.44 输入入24.2.55 主要要步骤2Stepp1 机构领领导指示示2Stepp2 结项申申请3Stepp3 机构领领导审批批3Stepp4 结项评评审3后续活动动44.2.66 输出出44.2.77 结束束准则44.2.88 度量量44.3 实实施建议议4第4章 结结项管理理结项管理（PProjjectt Cll
2、osiing Mannageemennt, PCMM）是指指在项目目开发工工作结束束后，对对项目的的有形资资产和无无形资产产进行清清算；对对项目进进行综合合评估；总结经经验教训训等。结项管理过过程域是是SPPP模型的的重要组组成部分分。本规规范阐述述了结项项管理的的规程，该该规程的的“目标”、“角色与与职责”、“启动准准则”、“输入”、“主要步步骤”、“输出”、“完成准准则”和“度量”均已定定义。本规范适用用于国内内IT企企业的软软件研发发项目。建建议用户户根据自自身情况况（如商商业目标标、研发发实力等等）适当当地修改改本规范范，然后后推广使使用。4.1 介介绍立项管理与与结项管管理是前前后呼
3、应应的两个个过程域域，使得得项目管管理过程程“有始有有终”。项目结束有有两种状状况：一一是正常常结束，二二是异常常结束。前前者是指指项目按按预定计计划结束束。后者者原因有有多种，归归根结底底都是由由于该项项目不再再符合机机构的最最大利益益。例如如有些项项目因不不适应市市场而被被中途淘淘汰，有有些项目目在执行行过程中中大大因因偏离计计划（如如进度延延误、费费用超支支）而被被取消。不论项目属属于正常常结束还还是异常常结束，都都要按照照结项管理理规范处处理。国国内很多多项目普普遍存在在“虎头蛇蛇尾”的现象象，结项项管理畸变成了了“走过场场，吃顿顿饭”，这是是非常有有害的。有价值的结结项管理理至少包包
4、括三项项内容： 对项目的有有形资产产和无形形资产进进行清算算，既要要防止资资产流失失，又要要及时地地利用这这些资产产。 对项目进行行综合评评估。例例如评估估项目完完成情况况、项目目质量、投投入产出出分析、项项目的市市场价值值、项目目对企业业的贡献献等等。该该评估报报告可以以作为考考核项目目人员业业绩的重重要依据据。 总结经验教教训，使使整个机机构受益益。综合评估经验总结结项评审结项申请机构领导审批机构领导指示资产检查图4-1 结项管管理流程程图结项管理的的流程如如图1所所示，产产生的主主要文档档有： 结项申请请书，模模板见 SPPP-TTEMPP-PCCM-RREQUUESTT。 结项评审审报
5、告，模模板见 SPPP-TTEMPP-PCCM-RREVIIEW。4.2 结结项管理理规程4.2.11 目的的l 对项目的有有形资产产和无形形资产进进行清算算；对项项目进行行综合评评估；总总结经验验教训等等。4.2.22 角色色与职责责l 项目经理撰撰写结结项申请请书，申申请结项项。l 机构领导对对“是否结结束项目目”具有决决定权。l 机构领导根根据项目目的特征征成立结结项评审审委员会会。一般般地，结结项评审审委员会会由机构构领导、各各级经理理、市场场人员、技技术专家家、财务务人员等等组成。4.2.33 启动动准则l 对于那些按按照计划划执行的的项目而而言，当当项目已已经开发发完成时时，可以以
6、进入结结项管理理流程。l 对于那些不不再符合合机构最最大利益益的项目目而言，如如果机构构领导明明确指示示结束项项目，可可以进入入结项管理理流程。4.2.44 输入入l 立项建议议书、项项目计划划等文文档4.2.55 主要要步骤Stepp1 机构领领导指示示l 对于那些不不再符合合机构最最大利益益的项目目而言，机机构领导导应当明明确指示示该项目目经理，确确定何时时结束项项目。l 对于那些按按照计划划执行的的项目而而言，当当项目开开发工作作接近尾尾声时，机机构领导导和项目目经理根根据机构构的现状状，协商商并确定定何时结结束项目目。Stepp2 结项申请请l 遵照机构领领导的指指示，在在预定的的时间
7、内内，项目目经理撰撰写结结项申请请书，并并递交给给机构领领导。结项申请书主要内容包括： 项目介绍 计划与实际际情况对对比 主要工作成成果 专利与版权权情况 项目主要资资产及处处理意见见Stepp3 机构领领导审批批 l 机构领导审审阅结结项申请请书。如如果该申申请书符符合机构构的规章章制度和和企业利利益，那那么批准准进入“结项评审审”阶段，转转向SStepp4。否否则返回回Sttep11或Steep2。Stepp4 结项评审审l Stepp4.11 准准备 机构领导根根据该项项目的特特征，成成立一个个结项评审委委员会，确确定一位位主席。 评审委员会会主席和和项目经经理共同同确定结结项评审审的时
8、间间、地点点等等，并并通知所所有相关关人员。l Stepp4.22 项项目资产产检查与与处理 结项评审委委员会检检查该项项目的有有形资产产和无形形资产，并并和项目目经理共共同商讨讨如何有有效地利利用这些些资产。l Stepp4.33 项项目综合合评估 结项评审委委员会对对该项目目进行综综合评估估，主要要内容包包括： 项目完成情情况 项目质量 投入产出分分析 项目的市场场价值 项目对机构构的贡献献l Stepp4.44 总总结经验验教训 结项评审委委员会和和项目成成员们共共同总结结经验教教训，并并以文档档的形式式保存下下来，在在机构内内共享，使使集体受受益。l Stepp4.55 机机构领导导终
9、审 结项评审委委员会撰撰写结结项评审审报告，并并交付给给机构领领导。 机构领导签签注最终终意见，项项目正式式结束。后续活动动l 举行集体活活动、座座谈会、宴宴会等等等，原项项目成员员们交流流思想，增增进感情情。l 机构领导和和人力资资源部考考核项目目经理和和项目成成员们的的业绩，努努力做到到赏罚分分明。4.2.66 输出出l 结项申请请书l 结项评审审报告4.2.77 结束束准则l 结项评审审报告已已经撰写写完毕，机机构领导导签注最最终意见见。4.2.88 度量量l 项目经理统统计工作作量和上上述文档档的规模模。4.3 实实施建议议l 对结项管理理过程域域产生的的所有有有价值的的文档进进行配置置管理。l 做好必要的的保密工工作。l 对于客户委委托开发发的项目目，SStepp1至至Sttep33可以以适当地地简化，但但是结项项评审工工作不能能简化。l 对结项评审审委员会会进行必必要的培培训，使使他们树树立正确确的观念念，从而而严格把把关。
