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1、运营部培训计划 一、总体目标 1、加强公司专业技术人员的培训,提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。 2、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。 3、加强公司员工的文化培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强部门队伍的整体文化素质。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源。 3、坚持理论与实践的相结合,保证学有所
2、用。 4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。一周内理论与操作技能培训时间不少于2次. 三、培训内容与方式专业技术人员 1、由技术负责人定期进行专题技术讲座,进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高理论知识水平。 2、有条件的话组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验,开阔视野。 3、对外出培训人员的所接受的新知识在公司内进行学习、推广。 四、要求 （一)领导要高度重视，各相关业务部门要积极参与配合,整理制定切实有效的培训实施课题，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念。 （二）在培训形式上，要结合企业实际，因地
3、制宜、因材施教，外培与内训相结合，采取技能演练、鉴定考试等灵活多样形式；在培训方法上要把授课、案例、研讨等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 （三)确保培训效果的真实有效.一是加大检查指导力度，对培训中各类培训情况进行不定期的检查与指导；二是建立表彰和通报制度.对培训工作成绩显著，扎实有效的个人给予表彰奖励;对培训计划落实不到位，员工培训工作滞后的单位予以通报批评；三是建立员工培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考核情况及结果与本人培训期间的绩效挂钩。实现员工自我培训意识的提高. 培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性,建设一支高素质的团队是
4、每个部门义不容辞的职责。在公司改革和发展的今天，面临着很多的机遇和挑战，我们争取力争做到保持员工教育培训工作的生机和活力，把我们部门建设成一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展做出更大的贡献。 运营部 2012年8月17日篇二：区域运营中心培训计划方案上海区域运营中心培训计划书 一、运营中心培训会的基本概况 1、会议时间：2010年3月1314日（上午9：0012：00，下午13:30-17：30) 2、会议地点：成都泸天化大酒店(四川XX市中同仁路220号) 3、参会人员：(董事长）、(四川运营总经理)以及下属所有员工和目标代理商，
5、预计人数2530人 4、会议主题： 产品 一、产品 二、产品三以及公司相关产品系列知识培训、施工组织技术培训 二、运营中心培训会的总体计划安排 三、运营中心人员职责安排 1、运营中心（） 1）负责组织参会代理商，3月10日前明确参会人员具体名单；责任人:2）负责落实会议室和会议餐等相关事务,3月11日前向总部递交详细的费用预算；责任人: 3）负责会议主持和相关人员接待工作，3月12日完成对会场的布置；责任人：4）负责对会议过程相关材料全面收集，3月15日召开会后会总结会议经验。责任人： 2、上海总部 1）负责拟定两个会议日的具体会议议程,3月11日前通报四川运营中心以便执行2)负责提供会议物资
6、和相关产品资料，如有特殊物资须在3月12日前落实到位3）按照培训会议的费用预算向四川运营中心核销相关培训费用。4）主持公司总部产品的系列培训 四、运营中心具体配套及支持事宜 注：培训费用实行共同分担,相互支持为原则。由于考虑到本次培训会的特殊性,公司总部将承担77%的费用支出.篇三：运营部2011年工作总结及2012年工作计划(总行版）大连分行运营条线2011年工作总结暨2012年工作计划第一部分2011年工作总结 今年大连分行运营部紧密围绕kpi指标,以“绩效、服务、风险、成本为基本工作思路，在林首席运营官所倡导的“学习、主动积极、创新、服务”的运营文化思想的指导下，圆满地完成了各项kpi指
7、标,同时注重团队建设，强化文化传导，为分行业务的发展提供了最佳的运营支持。主要情况如下： 一、倡导低碳环保，降低运营费用率 今年运营成本费用率为4。96%，比去年优化了44。77%，低于目标值0.34个百分点. 1、建立岗位业务量模型测评岗位饱和度，融合同质岗位职责，整合岗位配臵。集中处理中心将个贷抵押物保管岗和重空保管岗融合,缩减了一人编制。 2、开展“低碳环保,快乐运营活动，通过优化日间业务流程和合理人员分工等措施，使得营业部柜员下班时间由晚7点提前至6：30分，同时由于业务流程的优化,营业部每日节约近40张a4纸，一年可节约14，600张a4纸。 二、强化信息管理,提升内部服务品质 今年
8、圆满地完成了sla各项指标。其中全行排名前三名的指标有外部客户满意度（9。5分）、个贷运营出账效率(0.1小时/笔)、个贷预约抵押登记办理效率(0.001小时/笔）和自助设备正常运行时间(23：45分）.网银开通率和金卫士开通率在11月份也分别达到了98.53和95。85，均超额完成目标值。 1、成立服务和流程优化团队，积极主动地优化柜面业务流程,出台了账户预审核等措施,使得开户办理时间有原先的45分钟降低为15分钟。 2、运营部推出了非工作时间出账的应急预案、出账预报制、限时服务等系列措施，提高了出账效率,减少了内部客户的等候时间，同时还编制了客户经理运营服务手册,提供最佳运营支持工作. 3
9、、制定营业网点电子渠道推广方案，指定“渠道支持专员”，走出柜台，走近客户，专门负责指导客户正确的使用网银、自助设备办理业务. 三、加强沟通配合，提升转接水平 今年零售柜面转接达8笔/人/日,完成了目标值的266.67%,对公转接159个/日，完成了目标值的361。36。在总行举办的“工会杯现金管理重点产品运营转接劳动竞赛中，大连分行获得了“网点电子渠道笔数替代率一等奖，分行营业部获“先进网点”的光荣称号，朱丽娟获“先进个人”的光荣称号。 1、与零售条线和公司条线积极沟通配合，区分网点细化指标，并建立了预警-跟进-通报的循环管理机制, 2、通过开设“柜面营销课堂”，提升产品认知程度，并强化营销话
10、术培训，提高柜员确定目标客户的能力及营销技巧。 3、开展“深度转接”、“公私联动”、“1+8营销等系列营销活动，通过一定的奖励措施促进了网点和柜员的营销热情,同时在网点内组织柜面转接工作经验座谈，互相交流，分享经验。 四、持续流程优化，提高作业效率 今年按计划完成总分行集中项目和系统优化共22项，其中总行15项，分行7项。项目投产后运行正常。 1、落实完成总行流程银行项目。分行成立了流程银行工作小组细化分工,通过定期走访，发布短信及召开沟通会等方式及时向客户宣传流程银行的变化和影响,保障了流程银行(一期）等15个项目的顺利上线和系统稳定运行。 2、实施分行流程优化.通过实施大连银行代理信用卡还
11、款批量入账、对公开户预处理、银行本票编押机集中保管与编押、代付业务作业流程优化等7个项目，成功解决了柜面日益增长的信用卡还款压力,提升对公开户作业效率，规范了业务操作，防范了运营风险，提升了客户落意度. 3、设计流程优化方案。通过征集流程优化方案活动，网点共提交了200条流程优化建议和方案，分行采纳了23条，有3条建议被总行采纳，同时网点还自主开发了开户申请书打印程序、新终端系统操作指南、整理了账户管理指引和开户资料模板，简化了作业流程，为网点日常培训提供了实用教材提供. 五、转变内控思路，推进dcfc项目林首席运营官年初的运营月度例会上做了dcfc专题，分行的操作风险管控工作由此获得了新思路
12、、新理念，从7月份开始将dcfc做为一项常态化管理的手段，认真贯彻执行dcfc,具体如下： 1、成立dcfc工作小组。工作小组由总经理助理牵头，负责项目的宣导以及分工落实,同时决定将该项目的执行情况纳入绩效考核。 2、配合总行制定检查清单。接到总行关于dcfc检查清单问题反馈任务后,分行工作小组召集运营监控室成员以及集中处理中心和网点的业务骨干开展集中讨论，结合业务实际提出修改意见并如期上报总行。 3、开展dcfc检查。从7月份开始在全行推行了dcfc检查,对检查发现的异常问题能够及时上报总行运营监控部门，并及时进行整改，有效的防范了内控风险。 六、建立统一标准,提升服务品质 今年客户等候时间
13、vip客户99。6%不超过5分钟，普通客户99.9不超过10分钟，在全行排名第一名；外部客户满意度评价中大连分行排名第一。面对外部客户的服务，运营部推行了标准化、特色化和优质化服务。 1、建立错峰服务制度、开设综合低柜、推广电子渠道和自助设备的使用等措施减轻柜台压力，减少客户等候时间。 2、勇于探索服务创新,通过排队机上张贴温馨提示标识、vip客户的预约服务管理、授权人员兼职分流等服务创新措施，加强客户分流，取得了显著的成绩. 3、与零售部共同制定了关于进一步加强营业网点服务管理的通知，突破了条线管理的框架，从网点整体管理的角度出发，加强了网点现场的管理，有效地改善了客户体验。 七、拓宽业务渠
14、道，提升人均产能 10月份网点人均产能1141件/人/月，在全行排名第二,集中作业产能1067件/人/月，在全行排名第六。总体产能位居全行前列。我分行主要采取以下措施： 1、积极配合分行开展“百人千户”活动，运营部出台了一揽子支持方案，效果已初步显现。截止11月底,共开立对公结算账户1024户，开立企业网银939户,新增零售客户20，750户，开立零售网银用户11,875户,开立金卫士用户10,939户,使得网点人均产能有大幅提升。 2、运营部配合完成了供应链系统对接上线工作，汽车平台业务全年承兑电票1161笔,金额50。8亿元,纸票14,525笔，金额191.1亿元，为分行的供应链金融业务提
15、供了最佳的运营支持。 八、完善内控体系，加强执行传导 2011年大连分行实现了“0”案件的安全运营目标。作业质量全行排名第一。 1、强化信息管理，制定运营经理履职指引,明确工作重点，同时以运营早报为基础平台,增加风险快报、案防文件夹等的信息模块，强化预警,有效控制源头风险。 2、拓宽检查维度，推行代班稽核制，由分行检查辅导员以代班形式对网点内控进行跟踪检查,针对账户、票据等重要业务实施滚动检查，提高内控的精细化程度. 3、加强跟踪落实，建立内控管理信息表,记录问题并定期汇总、分析，避免产生内控盲区。在案件多发的严峻态势下，督导小组走访网点，实地开展风险培训和警示教育，严把风险关。 4、加大奖惩力度,深入宣导“红、黄、蓝牌”亮牌制度,让每一名运营人员认清违规成本,同时提高违规
