《第十讲 双向沟通制定目标的工作程序.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第十讲 双向沟通制定目标的工作程序.doc（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第10讲 双向沟通制定目标应该采取的工作程序【本讲重点】共同讨论制定部门目标下属提出个人目标草案上司审查下属目标草案双向沟通修正目标草案【自检】通过学习，我们知道目标必须由员工自主制定，同时又必须与总目标和部门目标相配合，从而形成体系。那么做到这一点需要注意什么？_【参考答案】需要注意三点：员工在制定个人目标时要主动与上级沟通；上级在制定单位目标时要让员工参与讨论；领导要与下属沟通，协调下属目标。由此可见，双向沟通是保证目标的上下左右关系顺畅的枢纽。下面将双向沟通制定目标的工作程序分为四步进行讲解。共同讨论制定部门目标1.工作步骤共同讨论制定部门目标的工作步骤：上司把上级和左右部门的目标及工作
2、方针提出来，最好具体化且数量不要太多；上司说明本部门的目标完成情况、未完成目标的原因及以后可能会遇到的问题；下属介绍个人目标完成情况，分析未完成目标的原因，说明下一期的目标计划；共同讨论找出“我们的部门目前面临的问题”；认清问题后，共同考虑“什么是我们部门当前的主要任务”；讨论并列出下一期的重点目标项目及完成标准；拟定行动方案完成目标的措施、方法、程序；划分各自承担的任务及共同承担的任务。2.工作要点增强下属的参与感，使其避免产生被迫同意上级目标的感觉；充实下属各自应分担的工作，使每个人承担最大限度的工作量（任务具有挑战性）；对共同承担的任务也要明确每个人在其中的职责。下属提出个人目标草案1.
3、工作步骤下属提出个人目标草案的工作步骤如下：整理出自己职责内的全部工作，包括部门目标中应分担的职责、共同承担的任务中属于自己的职责、环境变化提出的新内容、过去工作有待改善的地方，如：我应为完成部门目标作何贡献？尽何职责？同事对我有何希望和要求？我的工作还有没有改善的空间等。找出中心工作，简化后列成数个目标项目，并确定各项目的权重，如紧急性、重要性、效果大小、实施可能性等。决定目标的完成标准。如：我期望得到什么样的成果？什么样的成果出现时就算是完成了我的目标？寻找完成目标的方法。如：哪些方法可以完成目标？这个方法对成果的贡献大不大？容易实施吗？障碍大不大？以我的能力，这个方法我会用好吗？整理出完
4、成目标的必要条件。如：写出对上级和关系部门的希望事项、希望上级了解的事项；职权及自由裁量权。把目标以外的例行管理项目整理出来。如：除了目标事项外，我还有哪些日常工作要做？深思上述问题后，将目标草案记入目标卡。2.工作要点草案要考虑是否符合公司、上级和其他部门目标及方针的要求；对于草案实施中可能遇到的困难事先要拟定对策（把疏通、协调工作做在前面）；不要过于在乎目标的具体化及数量化以致违背目标的原意；对可能会遇到重大困难的日常工作，要认真考虑是否列入目标好还是不列入目标好。上司审查下属目标草案上司要审查下属所提出来的目标草案，审核制定的目标是否妥当。如果不甚妥当，就需要同下属双向沟通以修正目标。审
5、核下属目标草案的要点是：与上级目标的关联性、下属目标之间的横向关联性。目标间的均衡重要次序的排列要妥当，目标项之间避免相互冲突。目标与能力的关系目标是否具有挑战性？是否会超出制定者的能力范围。条件的妥当性下属所列条件包括授权、要求事项是否是完成目标所必须的？目标的数量化、具体化、简洁明了。双向沟通修正目标草案1.双向沟通修正目标的要点倾听下属的说明，了解记录上无法获悉的情况：了解下属制定目标的心态和意愿；弄清下属特别列出那些目标的原因及排列重要次序的根据；听取“对上级的要求及所需条件”的说明，了解下属对上级的期望等；听取未列入目标事项的安排。以亲切的态度、协助的立场创造坦诚的气氛来讨论问题：不
6、要使用“权威”，不要使下属有压迫感；目的是通过沟通使下属自发、自动地产生干劲。在讨论中有不明白或疑问之处时，上司应立刻提出并征求相应的说明，使上下级之间形成一致的看法。2.修正草案目标的方法上下阶层间的调整上级的目标及方针，是通过下级的努力来完成的，所以下属在制定个人目标时，首先要考虑与上级的关联，事前做必要的调整。如果下属目标草案中存在与上级目标不协调的地方，上司就应同下属讨论可能出现的关联问题，指导下属对自身目标作出调整。图10-1上下阶层间的调整横向阶层间的调整由于企业的各部门并非各自独立的单位，互相配合、协助、依赖，才能完成企业整体目标，因此，相互之间的联系是客观存在的。为此，在讨论如
7、何完成目标时，应协调横向阶层的目标。【案例】某公司制造部经理的目标是“提高产量40%”，但生产进度却因材料不能及时到货而无法按计划进行；而销售部接受客户订单时又不充分考虑生产期，致使均衡生产无法实现，有时出现不能及时交货的情况。所以制造部经理为完成“提高产量40%”的目标，就必须与采购部经理、销售部经理互相协调，对各自的目标进行适当调整，以免生产失去平衡，影响交货。上级（生产副厂长）亦应主动协助下属（制造部经理）与相关单位（采购部经理、销售部经理）进行沟通、讨论。直线部门与职能部门间的调整职能部门的目标是为直线部门目标服务的，通常是销售目标决定后，再决定生产目标。相互依赖的部门，先应由对完成企
8、业总体目标影响度大者决定，然后再互相调整、修正。因此，在制定部门目标时，正确的顺序应该是，先由直线部门定好目标，以使其获得最大效果，再由职能部门制定协助直线部门的目标。不过，各部门制定目标几乎都在同一时间，事先难以调整。为此，职能部门要常与直线部门沟通，预先定好目标草案，然后召开同一阶层的目标制定会议，对不符合整体目标的部门目标进行相应的调整。【本讲总结】双向沟通制定目标是一个各级提示（目标自上而下）、各级调整（目标自下而上）的过程，双向沟通无疑是保证目标的上下左右关系顺畅的枢纽。在工作中，只有严格按照步骤进行，才能把上级的指导和下属的参与结合起来，把个人目标与集体目标连贯起来。【心得体会】_
