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1、 公司企业标准 成本管理制度文件编号： 生效日期：受控编号：密级： 版次：Ver0.0修改状态：总页数54正文53附录1编制： 审核： 批准： 文件修改控制修改记录编号修改状态修改页码及条款修改人审核人批准人修改日期目 录1. 第一章 项目成本管理制度第1节 总则第2节 项目成本编制工作责任界定第3节 设计变更、现场签证成本控制第4节 项目成本超支控制第5节 工程结算控制2. 第二章 招标（采购）管理制度 第1节 总则 第2节 招标管理 第3节 采购管理 第4节 直接委托管理 第5节 合格供方品牌库管理3. 第三章 经济合同管理制度 第1节 总则 第2节 合同审批责任及流程 第3节 合同交底管
2、理4. 第四章 成本、招标、采购、合同管理奖罚细则 第一章 项目成本管理第1节 总则项目目标成本管理权责界面序号管理工作分项关联部门项目公司集团职能部门集团领导项目决策委员会商管中心酒店公司成本控制中心财务管理部项目管理中心营销中心规划设计部发展部分管副总裁总裁1目标成本测算1.1立项目标成本1.2可研目标成本1.3目标控制成本1.4预目标成本1.5目标成本2决策文件签订2.1土地费用、拆迁费用、前期各项费用确认2.2图纸经济、技术与建造标准指标确认2.3工程成本确认2.4项目经营期及总控计划2.5销售收入、营销费用确认2.6项目非工程类目标成本（税、费）确认2.7商业业态定位的确认及商业开办
3、费确认2.8酒店公司经济技术指标及建筑标准确认2.9决策文件编制与审批3项目结算复核（工程类、设计类）3.1资料准备（工程类）结算资料准备（规划设计类）3.2结算审核复核3.3结算报告编制与审批项目实际成本过程管理权责界面序号管理工作分项关联部门施工单位咨询公司项目公司集团职能部门集团领导项目决策委员会商管中心酒店公司成本控制中心财务管理部项目管理中心营销中心规划设计部发展部分管副总裁总裁1限额设计1.1编制建造标准1.2确定建造成本1.3设计招标评审2直接委托2.1垄断业务报备2.2直接委托报审3变更签证（2万元变更签证金额 10万元）3.1变更签证审批4合同结算（工程类）4.1三级审核5成
4、本超支（工程类）5.1超支报警及处理6付款6.1超常及大额付款成本是项目经营思想的量化结果，通过管理实现。所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目实际成本控制在规定的范围内。为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的成本中，工程类成本必须经成本控制中心审核，非工程类成本必须经财务管理部审核。项目开发运作过程中，集团成本控制中心及所属项目公司成本合约部人员应持续参与各阶段成本控制工作，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。 1.1 项目目标成本确定项目目标成本的编制必须按项目成本编制工作责任界定和目标成本确定工作指
5、引的规定进行，在项目开发的不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序。包括：立项目标成本、可研目标成本、目标控制成本，预目标成本、目标成本。1.1.1 立项目标成本：集团发展部获取的项目信息经总裁批准，组织各部门进行市场调研后，集团成本控制中心成本部根据发展部提供各种政策，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，会同财务管理部，共同测算出立项报告中的投资估算，报项目决策委员会进行立项审议。 1.1.2 可研目标成本：可行性研究阶段，规划设计方案完成，集团成本控制中心成本部根据发展部提供各种政策及进一步明确的项目为题清单内容和规划设计部提供的规划方案指标等，结合当地建筑市场影响成本的各种因素，
6、会同财务管理部，共同测算出可行性研究报告中的投资估算，报项目决策委员会批准。可研目标成本是所属项目公司参与摘牌竞争的最高成本。1.1.3 目标控制成本：项目设计阶段，依据可研目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本，形成目标控制成本，由集团成本控制中心组织审核。如目标控制成本超出可研成本，应报集团项目决策委员会批准。1.1.4 预目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定目标控制成本中工程类成本部分；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程类成本进一步细化的目的，确定预目标成本中工程类成本部分；依据
7、已确定的预目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成预目标成本。预目标成本需报集团项目决策委员会批准。1.1.5 目标成本：项目开盘前，集团所属项目公司根据施工图，对预目标成本中工程类成本进一步细化确定目标成本中工程类成本部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成目标成本，组成项目经营决策文件，报集团项目决定委员会批准。1.1.6目标成本由集团所属项目公司进行编制上报，集团成本控制中心和财务管理部组织审核，集团项目决策委员会批准，作为项目经营决策文件的组成部分。1.1.7 各项目公司的成本合约部必须按
8、照集团成本控制中心下发的目标成本表单进行编制目标成本。1.1.8 集团所属项目公司在制定项目进度计划时，必须明确编制完成各阶段目标成本的时间，并将必要条件反馈集团相关部门进行确认，形成项目开发计划执行书。1.2 项目实施成本过程管理1.2.1 集团成本部负责对项目成本过程管理进行监控和审批。1.2.2 所属项目公司必须依据已批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务进行连续监控，制定控制成本的措施。1.2.3 所属项目公司成本合约部必须组织或参与所有影响项目成本的业务，包括但不限于：1.2.3.1 限额指标的控制管理；1.2.3.2 设计方案优化和施工图会审；1.2.3.3 业务发包
9、（招标（采购）、直接委托）；1.2.3.4 合同签订； 1.2.3.5 设计变更与现场签证管理；1.2.3.6 合同付款管理；1.2.3.7 成本核算及经济活动分析；1.2.3.8 结算管理及成本复盘。1.2.4 成本动态管理1.2.4.1 成本动态管理过程中，需建立成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中的现场签证和设计变更等工作。1.2.4.2 成本核算与分析 所属项目公司必须按项目成本核算与分析工作指引的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。1
10、.2.4.3 项目成本超支处理 项目开发建设过程中发生了特殊事项，导致成本细项即将超出目标成本时，由所属项目公司按照项目成本超支处理工作指引的规定流程进行成本超支报警并提出处理建议，以书面形式报集团项目决策委员会审批，包括： 1）不使用预备费； 2）使用预备费； 3）调增目标成本。以上三类成本超支报警，项目公司按照类别需填报项目成本超支报警审批表，说明动用预备费或调增目标成本情况，工程类报成本控制中心审核；非工程类报财务管理部审核后，完成相对应审批后在成本动态控制表中列出具体的调整明细。在项目实施过程中，因经营思想调整引起目标成本细项增加或减少，应及时报集团成本控制中心审查，并根据上述条款规定进行处理。因项目招商要求而发生的拆改费用，集团所属项目公司同商管中心经办部门应协商达成一致意见后，项目公司计入开发成本；如不能达成一致意见，经商管中心主管副总裁确认，项目公司报集团项目管理中心和集团成本控制中心审核，集团主管成本副总裁审批后，报总裁批准。1.2.4.4 项目成本调减处理 因项目规划调整，发生不进行施工项目科目，集团所属项目公司成本合约部必须在10
