核心竞争力关键要素

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1、核心竞争力关键要素一一质量质量是现代企业核心竞争力最基础的、最根本的，也可以说 是第一要素，这是大家都认可的，都比较清晰。但是，质量是一 个概念、是一个名词，如何将质量这个概念和实践结合起來，有 具体的内容和实施方案。在一个特定企业中，怎样形成稳定特效 的产品和服务质量，以有限的资源满足人们和客户无限的需求和 愿望，形成真正的核心竞争优势一一即同行和竞争对手无法轻易 学到和得到的，在长期竞争中处于不败之地，下面就从几个方面 详细阐述：一、Q （质量）二QA （功能质量）+QB （适应质量）质量在营销、技术开发了两大部门中的实践。QA是实验室完成的，是某一产品具有什幺性能、技 术特点、能给应用者

2、及客户带來什幺好处和利益，QB是实践出來的，是经验累积，是一种实践过程，没有QB的实践应用过程， 就没有QA功能体现，当然了，没有 QA的功能之源，就谈不上 QB的实践应用过程，这两者缺一不可，尤其对应用非常强的涂 料行业來说，更是如此，QB的应用过程同样对Q A的技术开发非常重要。QA是理论的，没有相当的化学知识，想开发出具有 相当竞争优势的产品性能是非常艰难的，QB是经验的，是长期实践中的经验积累、经验总结、经验消化，所以涂料工程师年龄 越大，越受欢迎，原因就在此，与 Q A相关的化学理论是化学家， 化学工作者的任务，但与 QB相关的则是公司企业组织的任务、 经验的积累、总结，形成系统化的

3、管理。化学工程师们的优势就是QA,劣势是QB,但可怕的是 长期以來，化学工程师们不重视QB,觉得那不是科学，是应用者即 客户做的，有的化学工程师甚至对化学反应类的运作、加热降温过 程都不了解，对涂装即人们常说的喷油漆、刷油漆的环境等过程更 不了解，那怎幺能开发出具有市场竞争力的产品呢？许多大学科研机构的研究成果成堆，为什幺应用不好？或者这些技术一经办厂应用就出现了许许多多的缺陷即技术指标达不到，功 能质量体现不出來，所以常说到“我们看到许许多多才华横溢的穷人”，这就是轻视实践，轻视应用过程，也就是说轻视QB的结 杲，当然了，许多化学工程师对怎样去有效的工作，用有限的时间创造出无限的具有市场竞争

4、力的技术的这个过程是模糊的、 不清晰的，那幺这些工程师对涂料应用出现的问题将责任毫不犹 豫地推到应用者身上，这与现代社会以满足客户的需求和愿望的 市场竞争经济是逆向的，因此相对应的Q是没有竞争力的。二、成功二技术权威性+QB的准确诊断Q B的准确诊断是市场营销人员在技术工程师指导下，对客户的环境、施工条件、甚至涂装底材、操作者的文化素质、经验多少都要记录，并分析清楚，这样，开发出符合不断能满足市场 需求的竞争优势产品。在长期实践基础上，我们总结出了B0 9001： 2000受控文件，成功七要素：1. 客户产品名称及用途；2. 目前使用何种产品、品种、价位的油漆，月用量多少，并简述施工工艺；3.

5、 油漆师傅对目前使用的油漆有何评价（优点及缺点，即适应质量）；4. 取回干样及湿样技术指标及相关要求；5. 油漆师傅对新产品有何特别要求（新的功能质量及适应质量）；6. 客户最关心的核心问题（至少三点）；7. 与技术部协调样品完成H期及相关资料；成功七要素是工作思维的一种变革，传统观念强调的是Q A即功能质量，对Q B极不关心，而现代思维是从Q B入手，对 环境、条件、施工要求、工艺详细描述及分析后才作开发。这里举一个实际例子说明，在开拓一国际公司的市场时，该 公司非常出名，试样不能超过5次，用量非常大，对质量要求非常 严格，涂装好的产品不能有丝毫的色差，表面状态不能有丝毫缺陷，仅施工该品种的

6、油漆喷工就多达近50位，而且当时在用 一著名企业的油漆，那有些人在问，既然这样，为什幺还要换油漆 呢？就是因为这家著名企业工程师是用传统思维模式在工作，如果客户有问题就将所有责任推到厂家（当然，绝大多数确实 是施工过程中引起的问题），责备喷漆工没有按照操作工艺严格 施工，因此施工人员意见很大，生产中心人员更是有意见，但无话 可辩、无话可说，因为油漆厂家工程师在现场指导下，是能喷涂出 好的表面效果來。我们利用现代市场竞争思维进行工作。首先从QB入手，成功七要素入手，发现几个非常重要因素：由于其涂装的产品量非常大，因此经常出现其底材颜 色不一样；喷漆工人多，技术水平、操作水平不一样，即有些人 加稀

7、释剂多，出气量大，喷涂距离远，而有些喷油工喜欢少加稀 释剂，气压小，近距离喷涂；不同底材，其表面受溶剂侵蚀很不 一样，其涂装的表面效果很不一样；由于是闪光漆，上面三种条件都能非常明显地影响喷 涂效果。那诊断清楚了环境、条件、涂装工艺影响因素，就反反复 复不断调整配方、助剂等因素，让在不同底材、不同压力、不同稀 释剂加量、不同喷涂距离等条件下喷涂效果完全一样的配方工 艺，这样客户使用过程中就方便多了，简单多了。售后服务几乎降 到零，这就是真正以市场为中心，客户要求为技术指标的真正含 义和作法。我们的研究和方法基础就是在寻找逻辑推理的前点，到底哪一个点在影响后者的结果，不能成功的研究、试验，都是逻

8、辑的前点没有发现，或者发现后认为的前点是错误的，那幺怎样才能彻 底准确快速的发现逻辑前点，那就是实践，实践是检验真理的唯一 标准，实践是发现逻辑前点的唯一正确又快速的方法，只有大量实 验、试验，才能找到切入点，因此，逻辑原点二理论+实践+经验DO 二DA+DB+DC只有切准DO ,规律性轴才会出现，核心问题就容 易解决。三、Q二缺陷管理没有学过管理的管理人员将管理看成很简单的事情，认为严格控制、多扣工资奖金、多严厉批评就可以将质量提高。当 然，这些措施是在管理中必要的，在一定范围内是有效的，但这是 传统思维观念，只能解决量，而不能解决质，现代思维模式是6。 缺陷管理法。举一个例子说明，某职员在

9、操作一个工序，一千次/年都达到了控制指标， 而第1001次时超出了指标，传统 观念认为，你这个人怎幺回事？是否不认真、不细心造成？这个人脑子肯定很愚笨，因为1000次都很好，为什幺1001次就出问 题？此人不可重用，而且要重罚；而现代观念认为，这个人操作 1000次，失误1次，那幺，操作10000次，就要失误10次，那 幺如何利用什幺方法和措施让操作 10000次的失误次数减少，控制在0、10次范围内，如果突破此界限，将奖励，鼓励其利用不同方法、手法就改进工艺提高素质，这是两种思维方式的比较。具体6。管理以下表几个实例加以说明：你取得的绩效目标对于发送的每300 000封信正确投递率为99%正

10、确投递率为6 0 3000封误投1封误投对于每500 000次开机正常运转率为99%正常运转率为6 o4 100次死机死机小于2次对于500年的每月月尾结帐正确率为99%正确率为6。,60个月不能平帐 只有0.018个月不能平帐对于每周的电 视播送（每个频道）正常率为99%正常率为6o无信号时间有1.68个小时 无信号时间只有1.8秒人们对Q认同就是平稳，从第一次到100万次，或者更多 都是一样的技术指标和使用效果。四、Q服务二Q技术+Q管理服务分为售前、售中、售后服务，也分为技术服务和管 理服务，市场经济的日益完善，供永远大于求的形势再也不会改 变，专家预告二十一世纪就是服务的世纪，真正的竞

11、争优势就是服 务加快，现在的企业、公司就面临着一个问题，就是怎幺管理，不 断保持和创造新的竞争优势。因此，服务除了传统的技术服务以 外，管理服务就显得更加突出，如果一个公司只有产品，不懂管理 服务，那幺客户就会怀疑你们公司在没有管理条件下生产出來的， 尽管质量是较好，但还是不放心，不能认可其质量。我们公司通过S0 9001： 2000质量体系认证；E0 14001环境管 理体系认证；中国环境产品标志认证；以核心流程为竞争优势，以 战略、结构与流程、人员、文化、奖励相互协调为基础架构的管理 体系，将新的管理理念、新的管理方法和我们的客户交流，帮助他 们取得成功，也就是说，在他们产品和管理决策上，

12、不仅有我们的 产品，更有我们的管理服务，那幺，这样共同建立航空母舰。专家 总结，和客户关系有五种：A. 基本型：销售人员把产品卖出去以后，就不再与顾客联系。B. 被动型：销售产品时，告诉顾客有问题就和公司联系, 在顾客通报问题后，能提供解决办法。C. 负责型：继续和顾客联系，询问是否满意，征询改进建议，提供服务（汇报、询问）。D. 能动型：不断地联系顾客，提供有效适用产品的建议和 新产品信息。E. 伙伴型：长期合作，帮助顾客解决问题，支持顾客成功, 共同、发展推动顾客成功，自己也成功。我们再加上一种第六种，就是客户管理中有我们的思维和管 理理念，只有这样，航空母舰才能真正打造好。五、管理是一种语言，管理是一种实践。管理是通过别人的劳动完成自己的愿望，管理是沟 通，管理是语言，只有大家都懂得这种语言，才会有效地管理， 管理又是一种实践，没有实践，就不能说谁对谁否，不能真正找 出核心点，不能真正创造出核心竞争力。