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1、编制说明社会越来越关注工程的品质、安全以及工程的及时性问题。我们作为一个以管理密集型、装备密集型、劳动密集型为主的建筑企业尤其如此。为切实提高项目管理工作质量，应对激烈的市场竞争，我们必须清晰我们所从事工作的每一个细部过程以及每一个过程的操作要求，并持之以恒的不断完善和提高，才能使企业的管理素质不断得到提升，才能提供更加适合市场、适应业主要求的产品。这是我们编制手册的基本理念。在公司规模不断扩大的同时，我们要不断具体地完善工程项目管理，使工程项目管理程序化、标准化、精细化。为了更好地理解、贯彻客户的要求，我们还必须高度注重工程的过程管理，以过程的控制保证目标的实现。为此我们不仅要熟知工程管理的
2、每一个环节，更要清晰各个管理环节之间的逻辑关系、关键点和控制点，用主动、积极、系统思维的方式对工程项目进行管理，使公司真正成为一个管理密集、基础工作扎实有效的经济运行组织，为公司所从事的项目管理工作奠定更好的基础。这是本作业手册所要达到的基本目标。工程项目管理作业手册是个指导性管理作业手册，还需在使用中不断完善。请大家在使用过程中，结合自己的工作实际情况对手册进行提炼和补充。并希望能够切实起到以下三个作用：一是能使直接参加项目管理的管理者更加清晰自己所承担的工作是什么，有多少环节，重点、关键环节是什么，以及应该怎样及时有效地去落实以达到客户和公司的要求，更加关注工程项目的过程管理。二是能引导公
3、司包括职能部门在内的各级管理者更加深入地了解自己的管理对象应该做什么，应该怎么做以及应达到什么样的标准，从而进行更加积极主动高效的管理。三是使有关管理者能真正地围绕“突出效益、实体精品、业主满意”的项目管理绩效标的进行管理，规范并精益求精地做好工作。手册的具体实施要各司其职。现对有关职责做进一步明确：项目管理策划书由项目经理编制，施工组织设计由项目施工负责人组织编制，专项方案由项目技术负责人组织编制。公司质量技术部牵头组织软件资料交工，工程管理部牵头组织作业资源管理以及工程实体交工管理，预结算中心牵头组织工程造价和工程合同管理。其他职责按公司相关文件执行。本手册推行也有一个过程，希望相关职能部
4、门、项目部结合即将上线的综合项目管理信息化软件的实施，不断提升运用水平。公司企业发展管理部将根据实际使用情况在过程中不断完善与修订。 2目 录相关定义4工程项目管理通则51项目经理62项目副经理73项目总工程师（副总工程师）104项目总经济师（副总经济师）135预算员156施工主管177施工员198劳务管理员209机管员2110安全主管2211安全员2312技术主管2413技术员2514质量员2615计量员2816资料员2917会计3018出纳3319材料员3420取样员3921信息员3922人力资源管理员40附件1：项目管理流程图42附件2：项目管理目标责任书签订流程图43附件3：项目管理目
5、标责任书考核流程图44附件4：成本策划阶段控制要点45附件5：项目成本过程控制的措施47附件6：工程项目安全管理策划内容48附件7：工程项目质量管理策划内容49附件8：如何做好工程项目的索赔51附件9：建设工程竣工验收资料目录58相关定义1 甲供料：指工程项目的业主方提供的材料。2 总包供料：指项目部或公司采购的供分包单位使用的材料。 3 工程分包3.1 专业工程分包：是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。3.2 劳务作业分包：是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。4 施工图预算：是根据施工图
6、纸、施工组织设计，按照合同约定的国家或省、直辖市、自治区颁发的预算定额、费用标准或工程量清单报价和工程量计算规定，计算的工程造价文件。5 施工预算：是施工企业根据施工图纸、施工组织设计，以单位工程为对象，根据施工劳动定额与补充定额编制的，计算出一个单位工程中每一分部分项工程的人工、材料、机具消耗量的文件。6 总价合同：也称固定价合同。其合同总价为一固定的金额，在项目实施过程中，由承包商承担合同规定的任务范围内的费用风险，即盈亏自负。7 综合单价：完成工程量清单中一个规定计量单位项目所需的人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润的总和，并考虑风险因素。8 工程量清单：表现拟建工程的分部分项工程项
7、目、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单。9 索赔：指正当追索赔偿损失的权利，受到损失的一方按合同中索赔条款的规定，向违约的一方提出赔偿损失的要求。合同的索赔条款包括索赔依据、索赔期限、索赔金额和索赔方法等内容。工程项目管理通则工程项目阶段管理目标工程管理内容备注工程项目准备阶段使工程具备开工和连续施工的基本条件1、公司委派项目经理及主要管理人员；项目经理负责组建项目部，并确定项目机构设置，确定人员的岗位职责分工和权限；2、制定相应工作制度，考核与奖惩制度等；3、公司与项目经理签订项目管理目标责任书，项目部对各项目标进行分解与责任划分；4、编制工程项目成本策划书；5、编制工程项目施工组织
8、设计和重点，难点施工方案及做好施工各项准备工作；6、编写开工申请报告，并报批。工程项目施工阶段完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工条件1、统筹谋划，进行施工；2、做好动态控制工作，保证质量、进度、成本、安全目标的实现；3、管理施工现场，实行文明施工；4、严格履行合同，在授权范围内，协调好与建设单位、监理单位、设计单位及相关单位的关系；5、以合同为依据，处理好索赔工作；6、做好记录、检查、分析和改进工作；7、注重过程中各类资料的收集、整理；工程项目交工收尾阶段对项目成果进行总结、评价，对外结清债权、债务，结束交易关系1、工程收尾；2、进行试运行；3、接受正式验收；4、整理移交交工的文件，进
9、行工程款对内对外结算；5、总结工作，编制交工报告；6、办理工程交接手续，签订“工程质量保修书”；7、进行最终绩效审计、项目考核兑现；8、项目部解散。项目经理序号职责工作流程（输入/输出）工作内容/时限特记事项1项目前期策划管理输入：1、公司和国家的相关规定以及合同、合同交底、投标文件等；2、工程项目管理作业手册。输出：1、项目管理目标责任书；2、项目部管理制度；3、项目部所需资源；4、项目部机构设置。1、组建项目部，建立项目管理体系，确定项目部的机构设置，确定人员职责分工和权限制度；2、制定工作制度、考核与奖惩制度；3、与公司签订项目管理目标责任书，并分解责任目标及各项管理任务；4、组织编写工
10、程项目施工组织设计和制定工程项目质量、安全和成本管理目标，并建立工程项目质量、安全、进度和成本核算的管理体系；5、做好施工各项准备工作，达到开工要求；6、组织编写开工申请报告，并报批。2项目过程管理输入：1、项目管理目标责任书；2、工程信息及报表和相关图纸资料输出：1、过程结算相关资料；2、管理目标；3、各项管理措施；4、重大事项记录。1、合理有序地组织项目所需的资源，并签订相应的书面合同及协议；2、做好施工现场管理工作，保证质量、进度、安全、文明施工目标的全面实现；3、严格履行合同，做好过程结算工作和资金回收支付工作；4、定期组织项目经济活动分析，加强成本过程控制管理；5、协调好与建设单位、
11、监理单位、设计单位及相关单位的关系；6、处理好合同变更及索赔；7、做好项目实施过程的记录、检查、分析和改进工作；8、识别项目的难度和重点，控制项目风险。1、分包合同签订前要在公司预结算中心会签，分包队伍、分包模式的选择要同主管领导、主管部门协商；2、报表每月报送。3工程项目交工管理输入：1、工程项目所在地对资料的要求。2、工程项目所在地的相关信息输出：1、归档资料；2、竣工结算。1、办理工程项目交工验收；2、组织整理移交交工文件，进行工程款结算，负责工程款回收和债权、债务清理；3、总结工作，编制交工报告；4、办理工程交接手续，签订工程质量保修书；5、项目后续工程跟踪，了解当地的市场，将信息反馈
12、到公司总承包部，并协助后续工程的投标；6、质保金、履约保函等回收，以及质保期内的修复；7、项目部撤销后的遗留问题处理及相关资、财的移交等。1、工程开工前要清楚各地方对资料的要求；2、资料要及时完整的整理，在每个分部工程完成后一个月内按要求整理完毕；3、项目结束时将资料交建设公司归档。项目副经理序号职 责工作流程（输入/输出）工作内容/时限特记事项1项目实施策划管理输入：1、工程项目合同及招投标文件；2、适用于工程项目的施工规范，验收规范，质量标准，地方质量、安全等行业管理规定；3、工程项目所在地区的主材、周转材料、大型机械，劳动力资源供给情况；4、工程项目所在地区的冬、雨季施工条件及周围居民情
13、况和环保要求。输出：1、施工组织设计；2、大型机械使用计划；3、文明工地管理办法；4、劳动力配置计划；5、专项应急预案；6、大型临时设施方案。1、工程项目开工前完成施工组织设计的编制（设计中应包含环保节能减排计划，创建节约型工地）和临时设施方案；2、熟悉合同，履行合同条款，提出合同约定的歧义条款或补充条款；3、编制防灾、防汛、防台、安全等专项应急预案；4、建立现场安全管理体系；5、建立工程质量保证体系；6、审核专业分包施工组织设计；7、审核工程测量方案；8、审核专项施工方案；9、劳动力配置计划（各工种组合配置）。2工程开工管理输入：1、国家和地方建筑施工管理法规；2、工程合同。输出：1、施工许
14、可证；2、开工报告。1、向工程所在地建管部门办理施工许可证，包括：质量报监、安全报监等工作。填报各类施工许可、报监审批表。准备所需资质证件；2、根据合同约定代为办理应由业主办理（代办）的报建文件；3、根据合同文件向业主申请临设用地、“三通一平”、设计文件等开工条件；确认具备开工条件向业主申请下达开工指令。3项目资源管理输入：1、 工程承包合同；2、 内部分工原则 ；3、 合格分包单位名册。输出：1、分包单位资质审核表；2、分包单位施工准入证；3、分包单位进场人员情况表；4、分包单位统计月报表、分包单位工程实绩季度考核评价表；5、大临设施需求审批表；6、大临设施处置申请审批表；7、周转材料（采购/租赁）计划（审批）表；8、周转材料调拨单；9、周转材料处置审批单1、根据工程项目分解落实分包单位并完成报批工作；组织分包商的推荐和考查；审查业主指定分包商的资质和许可证；2、审核分包单位统计月报表于每月25日前报公司相关部门；3、审核分包单位工程实绩季度考核评价表于每季度最后一个月25日前报公司业务主管部门；4、审批大型施工机械、特种施工机械的进场和使用（注：施工平面、成本、安全、手续）；5、负
