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1、相互信赖，共同受益 卡特彼勒分销系统唐纳德.费德思卡特彼勒前董事长兼首席执行官十年前，不少观察家预言卡特彼勒会像很多美国公司那样，最终落后于日本公司。在华尔街、商学院和媒体刊物上，出现过很多关于卡特彼勒和小松对抗的文章。对于那些悲观论者而言，拥有巨大成本优势（某些产品线的成本优势高达40%）和高质量产品的小松公司势必“围杀卡特”，最终成为主导该行业的领军人物。事实上，这种悲观者的预言都是错误的。尽管小松、日立、神钢及其他日本公司不懈努力，但是我们的建筑和采矿设备总体市场份额仍保持历史最高。经历了33年的不懈努力，通过组建新卡特彼勒三菱合资公司，最终确立了卡特在日本市场的强势地位。1982年至1
2、992年的11年中，我们经历了5年可怕的损失，而此后实现了稳步回升，利润点创记录，资产收益率高达37%-39%。经常会有人问我，卡特如何在困境中制胜。我认为以下几个因素发挥了作用：巨大的品牌价值；卓越的产品质量；较高的二手残值；优化的机构调整、快捷的客户需求响应；生产改进；产品创新；成本及风险控制。卡特成功的关键在于重视分销及产品支持体系，以及客户关系管理。当然，我们也不否认我们是优秀的工程师和制造商。而区别于竞争对手的最大优势是我们的分销及产品支持体系。遍布世界各地的186家经销商是该体系的基础，他们销售公司的产品并为产品提供支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。卡特彼勒分销体系符合行
3、业特点。一、尽管卡特铲运设备全球年平均销量仅有20万至30万台，同时较少经销商参与销售；根据客户要求对产品进行定制和调整，例如驾驶室或油漆；但是，其标准型号仍可以销往世界各地。二、尽管我们的机器较为昂贵，但作为固定资产，它们可以使用10至12年，甚至20到30年。为了来及时有效地服务，减少停机时间。我们组建了一个经销商服务团队。对于那些需要售后服务支持的大型机械生产商，我们在满足客户需求方面与经销商联合打造的牢固关系，非常值得他们借鉴：n 有一定历史的当地经销商比国际公司更容易接近客户。为了达到充分挖掘经销商潜力的目的，公司必须和经销商确立深层且牢固的关系，并将其整合到公司的关键业务体系中去。
4、届时，经销商将成为公司的市场顾问和市场信息的重要来源；同时也是客户的代理、顾问和问题解决者。事实上，在产品设计和交货、服务和现场支持、零部件库存管理等方方面面，经销商都发挥着重要作用。n 经销商不仅仅是连接客户的销售渠道，在售前和售后服务中他们也扮演着重要角色。他们帮助客户进行产品选型、融资、保险、操作培训、维护和维修，以及建议客户何时对产品进行换代。n 要构建一个优秀分销体系，公司和经销商双方需要共同投入巨资。投资方式不应局限于诸如货币与资产等硬性投资，还应包括培养“如何为客户提供卓越的服务”等共同理念性的软性投资。n 卡特彼勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是
5、一种家庭式的亲密关系。双方亲密的信任关系建立在那些看似简单的道理上：荣辱与共；致力于双边关系持久和制度统一；互通有无。通常情况下，公司形象依靠经销商来向客户传递，那么统一的标准、平等对待所有经销商就显得相当重要了；同时，在很多情况下也要认可它们的独立地位。n 当公司在考虑开发新产品的时候，以下2个重要因素需要注意：首先，哪些产品竞争性最适合分销体系；其次，终端客户眼中现有分销体系是否能为该产品增值。如果绕过经销商，等于自断臂膀在多数生产行业，分销体系和产品支持一向被低估。完美设计、高效率生产和产品质量已经成为市场参与者的基本能力，事实上大部分公司也已具备这些能力。因此，那些拥有完备的分销组织体
6、系规划，并致力于为客户提供优质服务的公司，在未来10-20年里更有可能成为赢家。尽管很多日本公司在生产方面具有优势，而为何美国公司能够迎头赶超？理由是美国公司更了解分销。不论是融资活动还是产品服务，美国公司都极具实力。如果日本公司能够把分销当做企业及其关键、不可或缺的部分并投以巨资，那么这将是他们的一场革命。这也就是我认为卡特前途光明的原因之一。我们知道如何去做分销，我们已经与经销商建立了深厚的关系。坦率地说，分销体系从未真正地为日本公司效力。在历史上，日本社会一度瞧不起营销人员。20世纪70年代我在日本工作，我亲眼看到的这些。我们的合作伙伴是三菱重工，我们试图帮助他们去理解分销体系的重要性。
7、当时，在日本社会和日式公司领导眼里，销售人员与工程师、会计的受重视程度相去甚远。即使是当今，我认为那种意识仍然盛行于许多日本公司。许多日本公司不重视售后服务，最可能的原因是当时日本汽车和电子消费行业（及其他行业）都普遍看重产品质量，力图将质量做到最好。他们认为质量足够好的机器是不需要零部件更换或服务的。然而，工程机械行业并非如此。他们忽略了一点：工程机械需要在严酷的环境下高强度工作。卡特彼勒在产品设计和服务支持上意识到了这点。我们在设计机器时遵循了一个原则：快捷维修。我们集成化的生产和分销体系也是为了实现这一目的：保证48小时内在世界任何一个地方为我们的机器服务和替换零部件。实际上，在大多数情
8、况下经销商就可以更换部件。我们的竞争对手无法做到如此快速便捷的服务；对于他们的客户来说，一个零部件等4-5天是再寻常不过的事。而产生上述差距的一个原因，有可能是很少公司能做到卡特那样，把经销商高度地融入到其业务体系中。在商业圈中，人们对日本制造商及其供应商之间的信任津津乐道；而我却看不到工程机械行业他们和经销商之间的深度信任。当我们的竞争对手认为某些交易很重要的时候，绕开经销商直接将产品卖给客户的情况并不少见。而对我们而言，这样做如同自断臂膀。卡特彼勒只有在以下情况会直销产品：新开放的社会主义市场、原厂制造商（卡特彼勒也是全球最大的柴油发动机生产商之一；卡特会将一些部件销售给原厂制造商，译者注
9、）和美国政府。而且，几乎在任何情况下，产品的服务和支持工作都会让给经销商来做。这些年来经常有人问我：“和如此多的经销商合作成本不大吗？如果卡特包揽销售和服务业务，不是能赚更多的钱？”每每遇到这个的问题，我都是这样回答的：卡特彼勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地社会，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的亲密关系，值得卡特彼勒在这上面花钱。比如，在密歇根州诺维市，曼谷和泰国，经销商们比卡特这样超级公司更了解当地客户需求。卡特的经销商往往是当地杰出的商业领袖，他们已深深地融入当地的社会中，他们的声誉和客户关系对销售而言是非常重要的。基于以上原因，卡特彼勒从来不以遥远的卖家
10、身份来销售机器（我们三分之二的经销商是北美以外地区的，绝大部分是私营公司）。当一台机器离开工厂后，经销商负责接下来的工作，并陪伴机器走完生命周期。尽管我们协助他们融资和保险，但客户交易仍然由他们来安排。他们在当地协调机器发运及核实配置；培训客户操作。在机器命周期中，他们将不厌其烦地服务，仔细监控机器的健康状况和定期检修，降低停机时间给客户带来的高昂损失。对于客户和终端用户来说，卡特彼勒只是一家市值160多亿美元的公司。在他们眼里，经销商才是始终和产品站在一起的人。事实上，是经销商在创造卡特的形象，并将其传播到世界的各地。从某种程度上说，是经销商在执行卡特的口号：购买我们的机器，随时随地享受服务
11、！这已不是一个空洞的口号。工程设备或大型发动机其实都是大额资产，业主依靠它们取得投资回报，客户通常给它们投保。例如，在印度尼西亚伊里安查亚省海拔超过一万三千英尺的高山上，麦克莫兰公司日以继夜地开采着世界上最大的铜和黄金矿。此地环境恶劣，只能借助空中索道或直升机才能进入，矿石依赖沿着海岸线的管道输出至装卸码头。总投资超过数亿美元的500多台卡特彼勒采矿工程设备是这座矿场的命脉；装载机，履带式拖拉机和240吨、两千马力以上的巨型卡车，许多设备单台价值超过百万美元。同时，卡特彼勒柴油发电机也是这座矿场为唯一的供电来源。如果这些设备在任何时间故障停机，将直接给矿主带来巨额损失。另一方面，对于那些小企业
12、主或独立承包商（依靠五万美元、79马力挖掘装载机运营）而言，机器的稳定性和服务也很重要。如果故障停机得不到迅速解决，工作将无法完成，错过工期，导致工程改期，进而影响其声誉，竞争对手获利，最终损失巨大。总而言之，我们的目标是使客户确信，我们和经销商精心构成的这一体系，能够最大地保持设备在最佳状态下运行；得益于我们的设计、制造和服务体系，机器的最佳运行时间远远超过其他品牌，进而降低成本和获得更多收益。很显然，卡特彼勒在设计和制造机器的时候很注重机器的耐用性和易于维修性。在过去的十年里，卡特在这些方面确实得到了很大地提高，各个系统变得更加标准化、流程化。例如某套传动系统需要服务或更换，我们的响应时间
13、比之前缩短了。此外，为了进一步加快这一进程，我们会直接换新零件或从经销商零部件库存里调换。据我所知，卡特彼勒现有零部件配送系统是所有行业中最快捷、最全面的。尽管我们宣称最长配送时间为48小时，但大多数情况（80%）下，我们本地经销商就可以解决问题。即便是经销商没有库存，卡特彼勒当日发件率也能超过99%。相比而言，汽车行业的零部件配送时间一般为2-7天。在过去的十年里，生产线不断增加，零部件数目成倍激增，但是我们一直保持着这一成绩。在过去仅仅5年时间里，我们已完成对生产线的全面改造；仅1995年，我们就推出了49种新机型，是1991年的2倍多。卡特彼勒拥有22家全球零部件厂，仓储面积超过1000
14、万平方英尺（约合93万平方米）。我们涉及的零部件（不同的零部件号）多达48万种，我们库存32万种。（卡特彼勒和经销商联合生产其余的16万种。）我们每天发运零部件八万四千件，按一年算的话每秒一件。通常，每个经销商库存零部件有四万至五万种，他们在零部件库存、仓储、维护车队和服务工作间、诊断和服务设备、购买先进信息技术和培养雇员方面都投入了巨额资金。实际上，我们单个经销商的投资额在一千万美元至一亿美元之间，而他们资产总额超过了卡特。他们的资产净值共五十亿美元，约为卡特彼勒股东资产总额的一点五倍。他们总共拥有七万三千六百名雇员，比卡特多一万九千名。他们的平均年收入约一点五亿美元，有些经销商甚至接近十亿
15、美元。在文中谈到“我们”和“他们”称谓的时候，多少有些误导大家，其实我们是一个有机整体。我们的分销系统是全球联网的，打开电脑就可以看到有多少台机器在等待零部件。比如，今天的数字是1300台。有了这个系统，机器管理起来就显得非常快捷和迅速。我们没有停留在现有的成绩上。目前我们正在筹建一项信息系统，该系统将大大缩短我们的响应时间，甚至在客户意识到需要配件之前。该系统能够远程监控机器的运行情况，当机器部件出现故障迹象时通知当地经销商，在故障发生前即可安排将其替换。经销系统不仅作为卡特工厂到客户的销售渠道，同时它也是客户及市场信息的反馈渠道，进而促进了新产品的开发，加快了服务能力的提升。例如，经销商顾
16、问团最近正在开发的平地机新产品提出优化建议。该顾问团指出，如果按照原设计制造该平地机，当机修师需要开启工具箱的时候会弄脏衣服。特别地，如果掀开机器面板进行维修服务，高过六尺二的操作手站立时会碰头。为此，我们变更了工具箱的位置，并重新设计了面板的开启方式（从侧面打开）。同时我们也同经销商一起走访采购商，一般在机器使用一至两年内至少走访三次。另外，我们会对用户进行配件发货和服务方面的调查。（我们每年发出近九万份调查问卷，反馈率为40%）。这些数据对公司及经销商是极其有用的，因为这些数据可以让我们调整目标，努力实现各方面持续改进。例如，调查结果能够帮助说服经销商改变库存，确保全系列的电池和风扇传送带的库存量。同时我们也要求经销商和用户加入到我们的产品质量改进，降低生产成本以及解决其他生产的问题的项目当中。例如，我们负责生产某一机器的技术人员与优秀的经销商建立联系。他们每个季度定期会见商讨质量问
