企业全面预算大纲.doc

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1、全面预算大纲全面预算概述： 一、全面预算定义. 全面预算定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的 战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支，并预测企业的 现金流量与利润。二、全面预算意义。 1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。 2、明确工作目标，激发工作积极性。 3、使企业管理方式由直接管理转向间接管理. 4、使各部门的经济活动协调一致。 5、进一步强化企业管理中的控制工作。三、全面预算的原则全面预算的原则企业编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下原则：1、以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的

2、强项和弱项，结合考虑市场信息,落 实实现经营目标的策略和措施； 2、坚持效益优先原则，实行总量平衡，坚持权责对等原则，确保切实可行;3、有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡； 4、预算要积极稳健,充分估计目标实现的可能性，同时保持一定灵活性，留有余地应 付实际情况的变化. 四、全面预算基础。 1、完备的市场调查。确认经营目标的依据。 2、充分的原始资料以及规范的资料管理制度。预算指标值的分析基础。 3、设计开发标准化.简化目标成本测算及成本控制。 4、岗位职责说明书。明晰职责,有助于落实指标，便于绩效考核。 5、生产管理制度。包括生产能力、生产周期、工作流程等方

3、面,也是确认经营目标和 落实预算指标的基础. 6、质量控制体系。控制成本的必要手段. 7、绩效考核制度.考核可以促进预算的有效执行. 五、目前存在的问题。1、市场管理体系不完善，缺少对市场的研究和分析，经营目标的确认缺少依据。全面 预算前提是要确定企业的经营目标。 错误的经营目标将会影响全局的预算和控制， 期望值过 小会低估企业的能力,浪费企业的资源，限制企业的发展;期望值过大会增加企业员工的压 力，激化企业的内部矛盾，使企业陷入困境. 2、技术力量薄弱，设计开发标准不规范.预算作出以后是不能轻易改动的，过多的调 整将会使预算失去指导意义，流于形式。但目前由于技术骨干还处于培育阶段,设计开发的

4、 标准、手段也在不断成熟完善中,由此造成的频繁的技术更改和设计调整是不可避免的。设 计开发是生产的起点，技术环节的调整可能影响到整个全局预算的大变动，3、产品不定型，生产能力不确定，生产不均衡等因素会使全面预算偏离实际。产品型 号的不固定增加了目标成本测算的难度，生产能力的不确定势必影响生产节点安排的合理 性， 生产的不均衡也使得全面预算受环境因素的干扰比较大， 大大降低了预算体系的稳定性， 多种不确定因素必然会使作出的预算不精确甚至不合理。 另外， 生产不均衡导致无法实行批 量生产，很难将预算指标分解. 4、管理制度不完善，岗位职责不明确，各环节工作流程不健全,全面预算无法落到实 处.全面预

5、算需要把指标层层分解到各个部门，各个环节。相应的机制不健全,最终无法将 指标和责任分解落实到部门或是落实到人。比如：无规范的绩效考核体系(完整的绩效考核 体系对高、 中、低层员工均应考核,高、 中层员工考核期稍长些， 可以是季度或是年度考核; 底层员工考核期要短一些，可以是月、旬、或是周考核。、无规范的质量控制体系（包括设 ) 计开发质量控制，工序质量控制，出入库质量控制，发货质量控制，工程安装质量控制，外 委加工产品质量控制，材料采购质量控制，售后服务质量控制,出现质量事故应急措施，以 及相应奖惩措施等等） 、无明确的岗位职责说明书（具体干什么工作) 、无具体的工作流程文 件(具体工作的步骤

6、也就是怎么干) ，等等 5、原始资料重要性意识淡漠,历史数据统计分析资料较少。预算本身就是要通过历史 数据的分析研究来制定远期的发展规划，数据的积累是必不可少的。再者,预算管理离不开 绩效考核,脱离了绩效考核，预算管理就失去了动力，发挥不了作用，只能流于形式.要同 绩效考核挂钩就需要建立相应的指标考核体系, 合理可行的指标体系需要大量的历史数据分 析。 目前公司各部门都没有将其涉及到的数据统计工作规范在相应的工作流程或是岗位职责 中,基本上对数据的管理是现用现统计(比如:年度项目售后服务次数统计、生产各工序的次品率和废品率、计划按期执行度、项目拖期率、材料供应及时率、外委厂家产品合格率、 设计

7、更改频度、等等） ，这些数据都直接或间接影响预算的合理性,应该在工作流程及岗位 说明书中加以明确。 全面预算总体框架：一、确认经营目标. 确认经营目标 (销售收入 S，销售利润 L) 1、首先了解市场情况，包括有多大市场，目前市场占有情况. 2、了解自身的销售能力。 假如市场份额为 10 个亿, 销售能力只有 5 千万， 那么确定承揽任务额不能超过 5 千万; 如果市场份额为 2 个亿，销售能力能达到 3 个亿，那么确定承揽任务额也不能超过 2 个亿。 3、了解自身的生产能力。 再大的销售能力，再大的市场份额也离不开生产能力的保障。 所以，经营目标的确认要充分考虑市场、销售和生产三方面的因素，

8、依据三者之中最小 值来确定。 二、经营目标分解.1、制定目标成本 C.C=SL=a+b+c 2、分解固定费用 a。其中包括：管理费用、固定资产折旧、其他待摊费用等。 3、分解变动费用 b。其中包括：产品销售费用、产品开发设计费用、直接材料费用、 直接人工费用、动力费、设备维护费、质量损失、财务费用、售后服务费用等。 4、其他特殊支出项目 c。包括固定资产购置、招投标保证金、工伤医疗费用、其他罚 款等. 三、成本费用控制费用控制由于固定费用的性质决定了其可控性不强， 故先控制变动费用部分， 当变动费用部分控 制合理后再在固定费用上做文章。以下为各部门涉及的费用指标: 1、销售部：产品销售费用（差

9、旅费、参展费、广告宣传费、业务招待费、邮费等） 2、财务部:财务费（融资成本、利息、其他财务费用） 3、开发部： （产品开发设计费用） 4、供应部：采购成本(材料费、外协加工费、运杂费) 5、技术部: （加工费、安装费）6、生产部：直接人工费、设备维护费、动力费等 7、质保部：售后服务费、废品损失 8、经营部:招聘成本、管理费用 各部门按上述指标对本部门需要发生的全年费用进行预算，预算要求分解到各个月份， 并尽可能落实到各部门、 各班组、 甚至落实到个人。 经营部组织各部门对预算结果进行讨论， 最终形成符合公司经营目标要求的费用指标， 之后的一年里严格按预算的费用指标控制费用 支出。 四、建立

10、预算评价体系. 1、对预算体系进行评估。经营部负责组织各部门对总体预算情况进行评估，确认其合 理性和可行性。 2、对预算执行情况监控。建立相应的考核体系，对各部门预算执行情况进行考核，对 节约预算和超出预算情况进行奖惩。 3、对预算结果进行评价。年底经营部将各部门决算结果与预算结果进行比较分析,作出总体评价. 包括对预算和决算中存在的问题以及可以改善的方面进行总结分析， 为下一年 度的预算做好基础. 全面预算的具体实施： 全面预算的具体实施一、预算编制方法 1、企业在根据长期市场预测和生产能力,编制长期销售预算； 2、以此为基础，确定本年度的销售预算,并根据企业财力确定资本支出预算; 3、销售

11、预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确 定销售费用预算； 4、生产预算的编制。除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货,即进行 期末存货预算； 5、根据生产预算和各生产二级单位实际汇总编制直接材料预算、直接人工预算和制造 费用预算；6、采用“零基预算”方法，编制、审核销售费用、管理费用预算； 7、确定企业本年度融资比例与金额，并编制财务费用预算; 8、汇总编制企业产品成本预算和现金预算； 9、综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状况变动表等全面预算财务报表。 二、销售预算编制销售预算是全面预算管理编制的起点, 这是以销售定生产的市场管理机制决定的。 系统

12、目标是为企业进行中长期销售预算及年度销售预算， 并对销售现金收入进行预算编制。 具体步骤如下： 1、企业长期销售预算的编制 先预测市场情况，分为市场需求预算和市场供应预算.对市场需求进行预测，对市场供 应按供应厂商的供应量进行预测。然后，预测未来 3-5 年内仓储物流行业的形势及本公司产 量，并与前面预测的市场需求量和市场供应量进行汇总处理.可结合一定方法(例如指数平 滑法、线性回归法等）进行预测； 2、销售预算的编制 根据各产品历年的销售量， 结合市场销售情况预测、 企业长期销售预算及各供应商市场 占有率等资料，以一定流程分别按年度、产品编制年度销售预算，按年度、季度、产品编制 季度销售预算

13、，按年度、月度编制月度销售预算，从而实现定量考核； 3、销售现金收入预算的编制 由于在销售过程中存在分期、 延期付款等情况， 所以当期现金收入不一定等于当期的销 售收入。 当期现金收入实际上包括当期销售产品收取的现金和当期收回的因前期赊销产品形 成的应收账款两部分. 先设定应收账款回收率和当期货款回收率， 当期现金收入计算公式如 下： 当期现金收入=应收账款*应收账款回收率+当期的销售收入*当期货款回收率 销售现金收入预算表作为编制现金预算表的根据之一,编制现金收入预算须明细到月， 便于企业进行资金安排。 4、报表生成 报表种类有长期销售预算表、年度销售预算表、季度销售预算表、月度销售预算表、

14、销 售现金收入预算表。 涉及部门及人员：销售部、财务部及主管销售副总. 三、存货预算编制存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储存的各种有形资产。 对于一个制造业企业，存货一般分为原材料、委托加工材料、包装物和低值易耗品、在产品及自制半成品、 产成品五类。存货成本、存货数量对企业的生产至关重要。存货预算是在销售预算编制的基 础上，对企业的存货（尤其是半成品、产成品的期末存货）进行合理的预算，为下面的生产 预算和财务预算做准备。一个制造业企业的存货种类繁多，设计时应突出主要存货的预算, 对一般存货的预算可以简化处理。具体步骤如下:1、原材料存货预算的编制：这里的原材料存货包括黑色、机电成品、

15、非金属等。其预 算表格设计可以参考财务上的库存盘点明细表。 2、委托加工材料存货预算的编制：这部分存货所占的比重弹性较大，但对企业的产量 影响很大，因此对它的预算要求数据的准确性较高。具体预算可以不必很细致,但应保证总 量的准确性，预算应细分到“月” 。这部分是个难点，因为缺乏详细的历史数据统计资料. 3、包装物和低值易耗品存货预算的编制：这部分相对要求不高，但要分解到各责任中心。 时间要求可以只要细分到“季度” 。 4、半成品存货预算的编制:先确定主要包括几项内容。这部分存货预算对企业的生产 经营活动具有很强的指导作用，但数量又最难进行预算（可以选择根据销量倒推的方式，再 考虑一定的转换率，

16、 来确定半成品存货的数量) 目前的情况是半成品并不是按照计划生产, 。 只有小部分是计划，大部分是由于各种原因多干或是干错了的零件充当半成品。 5、 产成品期末存货预算的编制： 该项编制的目的是为预计生产量提供较为可靠的数据。 因为： （预计生产量=预计销售量+预计期末存货数量预计期初存货数量。）存货量分产品按 年、季度、月份编制。需要指出的是：目前公司还几乎没有产成品的库存，这既是好事又是 坏事。一方面，没有库存计算预计生产量时就不需要考虑这一项内容;另一方面,没有库存 就意味着产品的非标性决定了可能无法进行批量生产， 无法留有库存, 这势必给预算分解造成难度。 涉及部门及人员:供应部、财务部、经营部及主管生产副总。 四、生产预算编制生产预算是在销