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1、俗话说：江山易改，本性难移。对民营医院来说，文化的影响根深蒂固，要改变是最难的，不到万不得已是不轻易改变的。但是，当一种医院企业文化已经成为医院经营开展的最大障碍时，不变更医院企业文化，不注入新的活力，医院就会坐等消亡。所以，医院企业文化变革决定医院的生存开展。医院企业文化变革是医院最难的事，医院文化变革能否取得成功，必须在把握医院文化运作规律的同时，还要充分遵循医院企业文化变革的规律。医院企业文化变革规律就是从僵化开始，从优化着力，从固化成型，从转化见效。一、医院文化变革从僵化开始世界在变，创新不变，创新是推动医院开展的动力。那么，推动医院创新的动力是什么呢？从辩证的角度看，保守、僵化是阻碍
2、医院开展的最大绊脚石，同时，保守、僵化又是迫使医院创新的最大动力。如果一个医院充满创新的气氛，具有生生不息的活力，自然这个医院的文化是无需变革的。正常情况下，医院文化的影响与经营绩效的增长是成正向开展的，但是，当一个医院管理正常，而经营逐步陷入迟钝，市场和业务开始萎缩，不能进一步开展，这无疑给出了一个信号，医院文化该变革了。企业开展如帝国兴衰，不断产生，不断兴盛，又不断消亡。彼得德鲁克认为，企业平均生命周期，至少以它成功的时期而言，从未超过30年以上。但是现实中也有许多诸如花旗银行、通用电气等历百年而不衰的企业。纵观中外企业兴衰开展的历史，一个普遍的事实是：大凡急功近利过分追求短期利益的企业，
3、生命周期都比拟短，而那些志存高远注重追求长远利益的企业，大都实现了基业常青。民营医院经历创立期、成长期进入成熟期后，生存的压力显得不那么紧迫了，医院进入了相对稳定的阶段，这种稳定主要表现在：其一，市场需求相对稳定；其二，医院的效劳产品在市场格局中的位置相对稳定；其三医院的人员结构相对稳定，特别是医院的中、高层管理人员相对稳定；其四，医院的运营系统和运作流程相对稳定。这种稳定现状很容易使医院内部员工滋生出一种按部就班的现象，认为“医院现在这种良好形势会一直会保持下去，只要我们做好本职工作，医院就能长盛不衰。假设任由这种思维在医院内部漫延，就会变成一种不思进取、官僚保守的医院文化，将会使医院失去活
4、力，逐渐走向僵化。而医院仅仅凭借前期所创造的惯性在生存，这种优势只是暂时的现象，只要医院的生存环境发生恶化，医院将迅速陷入“四面楚歌之中。美国无线电公司是最早开发和生产电视机的厂家，堪称电子领域的先锋和开拓者，仅电视机方面的技术专利就给公司带来了巨额财富。在1965年以前，无线电公司的电视机在电视机市场上一直处于领先优势，但是由于他们没有及时开拓新事业，创新停滞，20年后于1985年12月被美国通用电器公司兼并。王安公司亦曾鼎盛一时，王安本人亦名列美国第五大富翁。 但进入了20世纪80年代以后，市场竞争剧烈，由于该公司满足于自己产品在设计和技术水平上的优势和名誉，未能及时跟上转型创新的步伐和市
5、场需求的变化，没有及时推出新型，终于败在美国国际通用机器公司和苹果公司手下，西方评论家认为，王安公司的失败之一就是由于脱离了用户，忘记了创新。在一些中小企业中普遍存在“近视现象，比拟注重近期利益，缺乏长远观念，多短期行为，企业的开展带有盲目性；缺乏创新思想。这种文化观念的存在导致企业品牌多数无法持久。曾经显赫一时的巨人、三株、飞龙等企业最终还是被市场所淘汰。在强生公司开发出泰诺之前，作为推动史特灵制药公司增长的主打药，拜耳阿司匹林独霸市场长达半个世纪。为了不至于削弱拜耳阿司匹林的市场主导地位，史特灵制药一直没有把Panodol引入美国市场，该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂，是其在欧洲市场上的主打
6、药。史特灵试图把拜耳系列推广到海外市场，但是没能成功。这次失败最终导致了它被伊士曼柯达公司收购。史特灵制药一直采取一成不变的策略，对失败的恐惧阻碍其改变长达半个世纪的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得史特灵固步自封，最终以惨败告终。尽管市场已经发出了明确的信号-是换一种新策略的时候了，史特灵还是把自己封闭在原有的框框中。由此可见，在世界范围内，任何企业包括那些年创销售额上百亿美元的大企业，并非总会长兴不衰，他们的命运总是与创新相联系的，与企业的核心竞争力相联系的，“创新那么兴，不创新那么亡,这是市场经济的一条运行规律。市场是在不断变化的，企
7、业一成不变的结果只能是被市场所淘汰。第五项修炼中预言道，二十一世纪竞争胜利的企业只能是那些学习性的组织，最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。必须不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，提升原有的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是先进企业文化的内涵。 正如张瑞敏讲道，“创新的成果都是暂时的，只能是相对的，今天的成果明天不一定是成果，所以你这个成果在别人打倒你以前，自己先否认自己，只有自己不断打倒自己，才能永远不被别人打倒.不断的创新使微软走到世界的前列。同样，创新也是海尔企业文化的灵魂。从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为国际性的大企业，拥有白
8、色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，这一切都源于创新。二、企业文化变革从优化着力企业文化不是一成不变的。随着企业经营环境、开展战略和企业制度的变迁，构建在其根底之上的企业文化同样要与时俱进、不断创新、丰富和开展。否那么，文化就会对管理起到一种障碍、滞后甚至是相反的作用。实践证明，没有什么会比落后、僵化的企业文化更容易导致企业的失败。大败局一书剖析的10个企业失败案例，其原因纵然各异，但企业文化缺乏创新是主要原因之一。 同时，企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题。杰克韦尔奇这样评价改造企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十
9、倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但假设没有文化上的改变，就无法维持高生产力的开展。事实上，对许多变革成功的企业进行的调查研究也说明，这些企业之所以成功实现变革，是因为它们把改造企业文化作为企业变革的主要突破口，并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变化。正如当代英国著名经济学家L克拉克在其撰写的改革一书中所指出的：“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器。哈佛商学院著名教授约翰科特和詹姆斯赫斯克特的研究说明，除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应，否那么一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业
10、的成功造成伤害。王安公司曾经非常成功，但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放，没有及时改变自身的文化，以适应变化中的市场需求，这最终导致该公司的衰亡。 因此，对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。波音在1999年面对严峻的市场形势，便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题；施乐新任总裁安妮马尔卡希为了去除施乐文化体内的使施乐抵抗外来变化的毒瘤，在2023年提出要彻底改变施乐文化。企业早先的辉煌并不意味明天的成功，因为外部环境是复杂多变的，而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物，在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。正因为这样，企业应时时关注外部环
11、境的变化趋势，经常分析现有文化是否适应外部环境，一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求，否那么将会弊大于利。科特和赫斯克特在他们合写的企业文化与经营业绩一书中说：“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的根底作用。IBM在上世纪80年代末开始陷入困境，1991至1993年间累计亏损额达162亿美元。1993年4月，郭士纳接管公司。令人惊奇的是，仅隔了3年时间，即在1996年IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企业文化分不开的。而IBM文化的
12、重塑能取得预期的效果，主要是由于郭士纳的亲自推动，用郭士纳自己的话来说，就是“我最重要的工作是推动文化变革。 再如，1999年，卡洛斯戈恩在连年下滑的困境中出任日产公司新CEO,他一上任就立刻发现日产公司处于混乱中。该公司下属工厂的生产能力超出销售能力100万辆，采购本钱比雷诺公司高15-25%,并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。戈恩的诊断是：“日产公司缺乏明确的利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比，没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致。于是，在接管日产后的第二个星期，戈恩就着手改造日产的企业文化。他的这一大胆举措不久就得到回报：日产
13、公司濒临破产的下滑趋势得以扭转，重新走上了盈利的开展道路。日产的复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产的企业文化。正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人们的精神状态。公司文化：公司生活的礼节和仪式的作者特伦斯迪乐和艾伦肯尼迪认为，至少在五种情况下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关的工作。这五种情况是，当企业一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际；当企业所处的行业竞争剧烈而环境迅速变化之际；当企业业绩平平或每况愈下之际；当企业确实就要成为一家大型企业集团之际；当企业成长十分迅速之际。不同的企业要根据本企业所处的情境，针对某
14、些没有得到正视的问题或挑战，确立企业文化变革的方向和目标。英国航空公司为了改变对乘客效劳态度差的状况，把企业文化改革的目标确定为将顾客放在第一位。当福特公司买下美州虎汽车公司时，美州虎汽车存在着明显的质量问题，解决这个问题以取得“全面质量就成为改革美州汽车公司文化的重点。事实上，不存在“最好的企业文化，只有“适宜的企业文化。改造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来，才会现实可行而更易让人接受。戈恩在改造日产文化的时候，为了把日产企业文化改造成关注利润的文化，他就摈弃了一些传统做法，其中包括论资排辈的制度，明确了根据业绩来支付薪水和提拔员工。正是由于有了这种论功行赏的机制，日产的文化才得
15、以成功转变。美国纽可公司原来是一个濒临破产的公司，肯艾佛逊用他独创的“70%的文化加30%的技术的管理之道把它建设成美国第三大钢铁企业，而受到管理学界的瞩目和重视。总裁肯艾佛逊认为，纽可的成功，文化至少起了一半以上的作用。纽可之所以能塑造出一种可以形成竞争的优势的文化，一个重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和价值观。用肯艾佛逊的话说，就是“纽可大局部为其它企业所羡慕的东西，如团队精神、超常的生产效率、低本钱、应用革新、高昂的士气、爱厂如家的员工，都扎根在我们的工资制度中。三、企业文化变革从固化成型在领导变革Leading Change一书中，变革管理专家John P. Kott
16、er归纳了8种阻碍变革的因素： 过于满足现状，未能组成强有力的领导集体 ,低估了远景的威力，在传播远景方面只作了1/10甚至1/100或1/1000的努力 ,未能排除阻碍实现新远景的障碍，未能创造短期的小成功，过早宣布大功告成 ,无视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中。要将管理变革结果牢牢固化在医院企业文化之中 ,关键是要建立适应保持管理变革结果的新的企业文化。改掉一些不好的习惯，是管理变革的重点，而习惯的改变就不能仅仅凭道理，在强大的习惯面前，道理是苍白的，重要的是行动。让一些行动经常发生，久而久之就能形成新的习惯，坚持一些简单的行为让它长期发生，这是改掉旧习惯，形成新习惯的必然之路，也是塑造新的医院企业文化的根本做法。如果以改进土壤来比喻习惯和文化的改变的话，那么，最好的改进土壤的方式不是把土壤全部换掉，而是渗透入某些微量元素，或播
