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1、中层管理学习者向下向中及向上管理学习中层管理者向下、向中及向上管理从方法到实践课程背景：在向下管理中，管理学和管理教育中存在着诸多误区，这些错误涉及到一些重要的管理领域，如机谋与管理、从中国传统文化中能学到真切的管理吗、动机与管理风格、心理学在管理中有何作用，这些都会引起我们的深思与争论。本课程的目的之一就是要揭示这些问题，以便更好的管理手下。，所以要协作。但为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合？部门间的交织与重叠如何办理？如何挖掘跨部门沟通问题的根源，如何提升跨部门沟通的能力？这就需要我们进行横向管理。每一个人都不是天生管理者，每一个人都必然会有做手下的经历。而最常有的是，我们
2、要同时扮演着上司与手下的双重角色。很多员工都在抱怨上司如何如何不体谅自己，如何如何抠门等等，却从未想过如何做手下，如何向上管理。课程时间：2天（12小时）课堂形式：学员分组，4-6组课程设计：第一部分、角色认知第二部分、向下管理第三部分、横向管理第四部分、向上管理课程目标：管理，特别是现代知识经济与互联网时代的管理，更讲究其技术性，用以前被管理的方法，现在拿来管理部署，已经证明是收效甚微的，特别是面对新业务与新问题，必定要做出调整，从管理者的自我管理，管理者的团队管理与工作管理三方面，系统化提升管理向下管理技术。经过本课程的学习您掌握横向管理的原理和目的、提升横向管理及沟通技术；认识跨部门协作
3、的要素和原则，学习成功企业沟协作系搭建模式掌握跨部门协作的解决方法，减少冲突，增进合作。经过本次培训，我们会认识做为一个优秀的手下，你要适应上司的习惯，认识上司的期待，交出他想要的结果，让他信得过你的人品。同时，你还要加强自己的能力修炼，正确的协助上司，协助他升迁，你工作才可以顺风顺水。课程对象：各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其他预备管理人员。课程大纲：第一部分、角色认知第一章、管理者的角色功能一、承上担当单位职责完成组织目标执行上司的指示二、启下做好组织的管理带领团队完成任务使各项资源充分有效发挥三、平行间服务控制第二章、作为手下的管
4、理者一、手下干部常犯的错误民心代表只代表个人建议角色错位二、手下干部的四项准则第三章、作为同事的管理者一、同事之间最常有的做法二、同事就是我的内部客户案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧第四章、作为上司的管理者一、常有的角色误区业务员教父官僚思想二、上司的角色回归案例解析：阿东的案例商议角色变换过程中的注意事项第二部分、向下管理第一章、团队驱动与发展领导团队的过程就像医生看病人的过程相同，先诊断，后开方，本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段，依照团队发展的不相同阶段，可以采用不相同的管理方式。一、团队再认识1、企业中的常有破坏团队的行为2、团队建设的一些致命伤视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团
5、队中破坏性最大的人3、高绩效团队的特色乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒贪吃贪喝、悟空逞强好胜、沙僧愚痴僵化解析团队的角色互补4、西点军规关于团队的篇章5、三种团队模型互动环节：从足球场看高绩效团队的特色二、团队发展阶段及领导1、建立期的行为特色及管理团队的启动工作案例解析：请就以下六项启动工作进行排序同化会议上5个要点问题：如何分配任务视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足建立期的工作要点：融入为首！2、混乱期行为特色及管理帮助团队返回正轨混乱阶段的矛盾如何办理视频案例：卡特教练的团队在混乱期的办理方式混乱期的工作要点：规范为根3、牢固期团队行为特色及管理团队完满从“我们”角
6、度思虑，并开始诚意合作及改进流程。团队最初拟定的流程或原则可能需要提炼以改正确地适应工作需要。牢固期的工作要点：文化为魂！4、高产期团队行为特色及管理高产期团队的保护：改革之路！第二章、影响力与领导力本课程是依照了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与随从者的理论。本章的理念是领导者对随从者的任何领导模式皆依照随从者的行为表现而定，而非依照对方的思想作猜想或依照传言下定论。总之，对方的行为才是领导模式推行的依照。一、认识领导管理者和领导者的差异领导力就是影响力道格拉斯理论X理论和Y理论早期的领导风格两种风格的人物代表互动环节：请依照自己的经验，列出民主或
7、专制的领导在推行管理时的行为二、领导与影响领导者拥有以下五种权益：法定权益、逼迫权益、奖赏权益、专家权益、典范权益视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程三、领导与团队1、鉴别追随者的两个尺度生产力士气2、团队领导的两种行为3、四个不相同阶段的四种团队领导方法第一种领导方式命令式第二种领导方式教练式第三种领导方式支持式第四种领导方式授权式情况演练：学员角色扮演，实演四种领导方式的沟通要点第三章、目标管理四原则面对着纷繁复杂的各种事务，要想管理好一家企业，一个部门，应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功企业经典案例片断，我们将经过完满的案例和演练来认识如何提高你的工作效率，也就是如何
8、做。一、原则一、拟定最重要的目标1、对好点子说“不”2、确定你最重要的目标来自于平常势务之内的来自于平常势务之外的3、目标设定与执行结果的关系4、推行步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试最棒的几个想法第四步：定义最重要目标案例解析：李明团队如何得出最重要的目标互动环节：拟定本单位最重要的目标二、原则二、关注引领性指标及计划1、最重要目标产出源在哪里？2、滞后性指标和引领性指标3、如何找到引领性指标4、如何追踪引领性指标的数据案例解析：李明团队的引领性指标追踪5、推行步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试几个最好的注意第四步：定义引领性指标拟定一个科学的计划
9、案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标第五步、拟定一个合理的计划互动环节：拟定本单位最重要的引领性指标及计划三、原则三、建立激励性计分表1、教练型记分表与选手型记分表2、记分表就是一个目标视觉化的过程3、运用计分表第一步：选定主题趋势线、速度表、柱状图、现场图第二步：设计计分表第三步：建立记分表第四步：保持更新案例解析：李明活动团队记分表建立过程四、原则四、建立规律问责体系1、最重要的目标会议两原则最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。永远不要把平常势务带到最重要的目标会议中来。2、最重要的目标会议的内容问责：报告计划完成情况回顾记分表：搜寻成功和不足计划：除去阻挡，做出新计划互
10、动环节：李明活动团队例会问责过程第三部分、横向管理第一章、横向管理基础1、横向管理的阻挡组织分工不明确各部门目标存在差异不容忽视的“部门墙”客观存在的个体差异沟通能力与技巧问题横向沟通体系不健全企业优秀的沟通文化未形成案例解析：两份报告的迷惑2、横向管理的六项基础3、横向管理应具备的态度4、横向管理常有的五心困境双赢心困境投资心困境责任心困境同理心困境全局心困境第二章、横向管理的沟通技巧1、沟通步骤注意认识接受行动案例判断：依照图片判断受话方可否对你讲的内容注意了。2、沟通的73855原则3、横向沟通的三要决表达方精确简单标准化受话方倾听重复要点确认4、横向沟通的说服技巧案例谈论：焦点对外的方
11、式5、面对矛盾先认同、再讲解、防范争锋双方在争执时应把焦点放在问题上。矛盾管理的五种模式第三章、横向管理的体系1、协作的状态齐心协力各自为战抗争抗衡众志成城互动环节：八一个的运算法看跨部门协作2、横向协作的四类关系服务协作指导协作管控协作感情协作3、服务协作现状及解决之道建立内部客户的企业文化4、指导协作现状及解决之道供应贴身支持，专业创立价值4、感情协作现状及解决之道关注企业整体，投资感情帐户轮岗体系客户经理负责制跨团队溶炼体系互动环节：采买经理的麻烦事。5、管控协作现状及解决之道主动沟通体系灰色地带办理体系下个部门核查与工作协调体系接口流程标准化体系跨部门工作的主导体系高阶领导协调体系1.
12、 矛盾办理体系第四章、横向会议管理高效跨部门会议的六大特色只有在必要时才召集会议前认真筹办拟定及发散议程表所有循序渐进作出谈论及归纳记录所有决定、建议及责任人2、跨部门沟通的会议种类3、跨部门会议的流程4、跨部门会议工作人员职责5、跨部门会议中的沟通技巧化对峙为合作脑筋风暴模式换位思虑-站在对方的角度多难问题要有自已的一招第四部分、向上管理第一章：摸清上司的习惯一、要清楚大老板终究要什么二、上司都惧怕失控的场面三、上司都讨厌存在感被践踏四、上司喜欢什么样的手下超越希望关注细节将遵从进行终究视频案例解析：超越希望、关注细节、将遵从进行终究五、上司喜欢什么样的工作方式种类一、结果型领导种类二、细节
13、型领导种类三、机遇型领导种类四、整合型领导六、摸清上司习惯，驾驭职场第二章：先管理好你自己一、做手下的最高境地是：我做事，您放心。视频案例：小李和小王，同时入职，为什么一个升了职，而另一个原地踏步二、做个有成长意识的好员工三、让上司相信你的执行力1、结果导向案例：诸葛亮为什么杀马谡2、兼顾过程四、必然要上司放心你的人品五、让上司器重你的解决力互动游戏：当你面对一个问题时，你第一要考虑那些方面六、提升让领导看的到你的能力七、乐在工作，不做办公室怨妇第三章：从爱上上司开始一、之所以为上司，必有过人之处二、爱就是要尊敬，要有“婉容”案例：孙振耀如何谈论他的上司卡莉三、居功不傲，防范上司秋后算帐案例：
14、白起之死案例：华为致新员工书四、把荣耀归功于你的上司第四章：管理上司的决议一、要象上司相同思虑1、整体法规：局部的简单叠加不等于整体,某些局部行动可破坏整体。2、全局法规：战略上的问题不可以能经过战术手段来改变。3、长远法规：不谋万世者不足以谋一时。4、要素法规：重要的少许限制整体的行为。5、纠防法规：纠正与预防。6、层次法规：相同的要素在不相同的层次上价值不相同。7、简单法规：以简驭繁，化繁为简的方法。案例解析：汉武帝与霍去病二、必然让上司张口先三、如何向上司说不案例解析：朱可夫的悲剧案例谈论：李强在工作安排会议上因资源问题和领导的争论，有更好的方法吗？四、如何说服领导改变自己的决议五、既往不咎，跟上司不耍性情第五章：管理上司的情绪一、会发性情的领导是好领导吗？案例解析：看看这些领导，是好领导吗？尼克松、任正非、林肯二、不矫情，相信领导是对事不对人三、如何撤消上司对你的猜忌坦诚相待，切忌“打埋伏”勤于沟通，减少“多疑源”尊敬理解，“补台”莫“拆台”求田问舍，让
