《时代光华-管理者执行不力的十大病因-讲义及答案(答案在讲义后)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《时代光华-管理者执行不力的十大病因-讲义及答案(答案在讲义后)（53页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一讲 推过揽功 不负责任(上）一、执行力(一)执行力概念案例1东北一家国营公司被一家日本财团收购，东北公司的领导翘首期盼，期盼日本的专家可以用先进的管理经验和理念来指引她们,让她们起死回生。但日本专家到这家公司看了一圈,把原有制度拿出来看了看，发现没有问题,最后,日本专家说了一句话：“把此前制定的制度坚定不移地执行下去”。不到一年时间，这家公司就起死回生了。为什么公司经营战略与管理方略实行到位率局限性60，重要由于在公司战略与现实之间有道鸿沟，使公司目的难以达到，这道鸿沟就是公司的执行力。缺少执行力是今天公司管理最大的黑洞。将来十年,我们面临的挑战就是公司的执行力。对组织而言,执行力就是将公
2、司战略变为现实的能力。公司制定的宏伟蓝图、规划、战略能实现多少,靠的就是执行力的兑现。对个体而言，执行力就是积极积极、保质、保量、准时达到目的的能力。（二）执行力四要素1.积极积极2.保质3.保量4.准时达到目的的能力目的是一种成果，完毕任务是一种过程。案例2办公室主任交待小王，下了一种下午四点公司中高层以上人员在办公室开高层会议的告知。小王在黑板上就写了：下午四点召开中高层领导管理睬议。写上后，至于下午四点的时候到多少人,有哪些人没到,干什么去了,为什么没有到,什么时间回来，回来后今天会议的精神由谁向她传达，她就不管了。这样的现象阐明，小王觉得领导交待她的任务是下一种告知,在黑板上写完,任务
3、完毕了，目的与否达到与她无关。我们中国诸多公司均有类似状况。一定要记住达到目的,而不是完毕任务。小王应当做到：要在黑板上写上高层领导下午四点开会;要记录人数并给每个人打电话，核算后发现只有8个人在公司，有2个出差了,拟定其回来的时间,并安排整个的会议内容,由谁补课传达给她等事宜都要有个筹划，然后交给领导。(三）十种“非常态”执行中国公司常浮现的非常态执行方式:1.推卸责任的执行犯了错误之后,张三的错、李四的错、王五的错、客观的错、外界的错,只有一种人没有错。2.忙而无序的执行例如每天上班8个小时，忙到头上长角，但是下班一想也没干什么有价值的事情，该干的没有干好,不该干的干了不少，不见效果没有价
4、值。3.救火式的执行中国的中高层领导常常扮演着消防人员角色。4.漫无目的的执行在外企，每一种岗位下个月要干什么，做哪些事情,要产生什么效果,达到什么目的,然后分解到四周，四周再分解到每一天，这就是规划。但是我们中国诸多公司，上午起来上班就询问领导与否有事情，如果领导不安排就坐在办公区喝茶水、看报纸，甚至有的人在电脑上玩游戏。.筹划不周的执行中国诸多公司缺少对紧急、重要和轻重缓急方面筹划。6.虎头蛇尾的执行领导安排的任务，刚开始的时候非常热情、非常有激情，但是如果领导不检查、不监督了,就大事化小，小事化了，最后是不了了之，这就是虎头蛇尾的执行。.下属依赖上级的执行上级安排任务之后，下属一方面让领
5、导拿出方案，员工去办理，等于让领导帮下属拿方案，等于领导给下属打工了。8.上级替部属的执行管理就是通过别人的能力来实现自己的目的，达到团队的目的。但是中国公司特别是生产型公司的中层干部都是从一线班组长、车间主任提拔到厂长,让她干活绝对没问题,但是让她们进行管理就存在很大问题，因此诸多老板都代而劳之，替下属进行执行。9缺少主观能动性的执行缺少主观能动性的执行就是指拨一下转一点、不拨不转,历来不积极积极地思考明天干什么,下一周干什么，下个月干什么，总是被动的等、靠，一天从早到晚的熬时间。10不能追求卓越的执行工作有三种状况：第一种是合格，按照公司的规定达到原则了；第二种优秀，在合格的基本上做得非常
6、美丽;第三种是卓越，卓越的工作状态比优秀更上一种台阶,有创新、积极积极地提出解决问题的思路和方案，非常美丽地把领导安排的任务完毕。而公司诸多人常挂在嘴边的三个字就是“差不多”,得过且过。中国海尔集团公司文化的漫画图:图1这幅漫画中的领头雁起着决定作用:第一它把握方向；第二它的能力、它的速度决定了整个团队的速度、效率和效益。领头雁在公司当中有两种比方:第一比方成公司的老板,老板就是天花板，老板的高度、老板的眼光、老板的境界、老板的胸怀决定着公司的规模和发展,路的长远；第二比方成各个部门的一把手，例如说生产厂长就是这个生产团队的领头雁，厂长的能力、眼光、胸怀、素质、修养将决定了整个团队的效率和效益
7、。二、影响执行力的病因之一：推过揽功 不负责任(一) 不肯承当责任的因素案例某化工公司进行公司培训,为理解决目前公司中遇到的困惑,让每一种中高层领导站起来谈自己目前部门的问题。第一种站起来的是营销部长：近来我们公司销售业绩在不断下滑，因素是我们的竞争对手推出了一种新的产品，价格和我们同样，但是人家有差别化、有更好的功能；研发部长听出话中有话，站起来说:我们没有责任，到目前为止，我们研发的经费还没有拨下来，中国有句俗话叫做“巧妇难做无米之炊”；财务部长站起来说：还研发经费呢,这个月的工资能不能发下来还是个未知数，这个月我们公司生产成本增长了20%。一种生产型公司，生产成本增长了20%是采购部门出
8、问题了。采购部长站起来说：近来中东石油上涨了20%。人们如释重负地哈哈一笑,本来都没有责任了，我们只能是水涨船高，谁有责任呢？从内部绕了一圈，绕到外部市场了,这个大问题谁能解决得了,中东油田的问题是国家都解决不了的问题,最后化没了，责任转移了。当时的公司顾问给她们提出了两条会议纪律：第一，要明确主题，最多不要超过三个主题,此外每个人起来发言只有几分钟，发言的时候要拿一种笔记下来,先说什么后说什么,用几分钟的时间，要有逻辑性和因果关系。第二，有会议纪律,会议纪律有两条：一是不批评、不抱怨、不责怪;二是凡事从自我检讨开始。发布了这两条纪律之后宣布重新开会，营销部长足足沉默了一分钟时间说:是的,我们
9、有责任,由于竞争对手出来新的产品之后，我们没有在第一时间把这个信息告诉我们公司的生产部，因此在研发上滞后了，近来我们业务员管理有点混乱，积极性不是很高，市场拉动的手段太单一了,广告没有跟上去等等列出来诸多。后来每个部门都暴露了自己的问题。这就是在管理学当中有一句话:发现问题就等于解决了问题的5。1.家庭影响 责任要从小培养中国人教育小孩的思维。例如,地板很滑,小孩走路不小心摔倒了。这时候家长第一种动作是过来把小孩抱起来,然后摸摸屁股问哪个地方摔疼了。小孩子不说话哇哇地哭，这时候家长会采用一种错误的动作打地板。“不哭、不哭、我打它，死地板，破地板。”孩子三岁以上她就有思维意识了,她在想我滑倒了妈
10、妈不打我打地板,肯定不是我的错,是地板的错,不是我走路太快不小心,而是由于地板太滑了,从小她就懂得推卸责任。案例:开罚单图2图解：这是在美国拍到的图片，小孩子只有三四岁,骑着小摩托车闯红灯了，警察叔叔把她逮住：“站住!你闯红灯了,根据美国的交通法规要接受惩罚。”警察叔叔接着说：“你上午起来吃几块饼干？”“块。”晚上喝几杯牛奶?“2杯。”警察写完之后说：“签上字,回家交给你妈妈，我要打电话回访,你要不交，逮着你我揍你屁股。”这是警察叔叔在吓唬她。小孩子不懂得警察叔叔写的什么字,但是她会写自己的名字,歪歪扭扭写上了自己的名字,回家交给她妈妈。第二天吃饼干吃到三块的时候:“妈妈，还饿,还想吃。”她妈
11、妈说：“你昨天闯红灯了，警察叔叔说罚饼干3块,只能吃半饱。”晚上也是同样,喝完一杯牛奶她早把昨天那事忘了:“妈妈,还想喝。”她妈妈说：“你昨天闯红灯了,警察叔叔说晚上罚牛奶一杯，有本领你再出错误。”2职责不明在公司中，一是每一种岗位都要有一种职责范畴;二是要有工作原则;三是要有工作权限。责、权、准为三位一体。问题清清晰楚地写出来,便已经解决了一半。美国通用汽车公司管理顾问查尔斯吉德林（1）职责范畴。涉及本职工作和外圈工作，外圈工作职责是不能量化、不能明确、也不能用语言来总结的,内容涉及：一是有助于公司战略的工作;二是有助于客户的需求;三是有助于公司的发展。第二讲 推过揽功 不负责任(下）选人无
12、方 用人不当推过揽功 不负责任(下）（2)部署工作应考虑的W3H1S。这是部署一项完整的任务,发布一种指令应当涉及的九大要素。5W:WH负责人WH工作目的WHT工作原则WHEE工作地点E工作进度H: HW工作措施HOWC数量HOWUCH COST成本1S: SAFEY安全（）工作权限。重要的事情一定要有合同,一定要有任务交办单，或者一定要有项目责任书。3.越级或包办管理,导致下属推卸责任(1)越级管理。领导一竿子插究竟，把基层的问题解决完了之后返过来再找中层的责任。例如总经理把一种班组长批了一顿:你工作是怎么干的,尽是差错。完了之后再把生产厂长叫到办公室:你看你整个管理一团混乱。生产厂长非常委
13、屈:我哪个地方没管理好,你又没说哪个地方发生问题,我也不懂得究竟该解决谁,反过来把我叫到办公室狠狠地批了一顿。总经理对的的措施应当是告诉生产厂长：发现某车间、某班组什么时间犯了什么错误,我看到了，但是我没有给她指出来,我限你在三天之内把这些问题解决了，三天之后当作果,如果解决不了,找你的责任。这就是逐级管理。（)包办管理。诸葛亮被称为智圣，但成也诸葛败也诸葛。诸葛亮在打仗之前都要拿出一种方案来:张飞在哪个地方拦截,赵子龙在哪个地方接应,关羽在哪个地方打埋伏。事实上这个方案应当让下属去拿,如果张飞拿了方案,仗打败了,反过头来你追查张飞的责任。张飞说你怎么追查我的责任,这不是你让我在那个地方埋伏的
14、吗，我执行了你的方案。对的的方式应当是执行者拿出执行方案。（二）承当责任的艺术我是一切的本源2责、权、利一致案例生产车间有一摊油，你去追查谁的责任？一方面要追查的是工人的责任。工人一看,吓了一跳，昨天没有今天上午才发现的，赶紧找个抹布清理掉。第二天在那个地方又浮现一摊油，你追查责任应当追查设备科,把设备科长叫到机器面前,为什么昨天有一摊油，今天尚有一摊油,你拆开机器检查一下。一检查，坏了，本来是机器漏油,为什么机器漏油。再问一种为什么。一检查，垫圈坏了,渗油。到这个层次解决问题稍微好一点了，不就换垫圈吗，把垫圈换上，两个月之后在这个地方又浮现一摊油,为什么？还没有找到事情的主线因素。你如果再问
15、一种为什么，为什么垫圈坏了。到仓库一检查，发现这批垫圈都是次货。垫圈是次货你换一百个还会浮现同样的问题。你问为什么这批垫圈是次货？检查一下我们的采购系统，是不是采购人员违规操作了,吃回扣了,以次充好了,或者是不是我们的鼓励政策有问题,采购成本降得越低，我给你的奖金也就越高，因此说采购员一种劲地压价格，供应商一看没利润了，但是还想和我们合伙,因此只能弄点次品或者是偷工减料，减少成本,她要活命。因此说以合理的成本采购到合适的生产成品,而不是以最低价格偷工减料,这叫巧买哄不了专卖的。选人无方用人不当一、如何选有执行力的人(一）执行力的基本条件1执行力的基本公式执行力=（流程+技能） 意愿流程是我们做事的环节程序,能力技能;意愿是指意愿决心、意志愿望;能力加流程是执行力的基本。执行力的基本条件(1)流程。流程不仅仅是做事的程序，它还涉及工作的原则、工作的权限、公司的制度、流程等等一套体系。(2）能力。(3）意愿。这三个缺一不可。（二)选人的原则 用对的人,不是把人用到对!挑选人要挑选好苗子，要选有能力的人、有潜能的人、有素质的人。例如，有一棵树上面结满了桃子，有两种动物一种是牛,一种是猴
