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1、资本运营课程设计TCL并购整合过程设计08T工商管理2班赵嘉楠T0866220【摘要】自2000年以来，我国企业跨国并购的个案数量和并购总额都在不断上升，近几年海外并购市场更是闹得风生水起。但不管国际还是国内，跨国并购的整体结果并不看好。从全球范围看，大约61的并购以失败告终，据科尔尼咨询公司的一项研究表明，在导致并购失败的决定因素中，文化冲突居首位。我国企业的海外并购中也存在同样的问题，因为企业文化整合不成功而导致并购失败的案例比比皆是，首钢总公司、上汽工业集团、TCL、联想等，都因并购后的文化冲突而遭遇巨大损失。大量的事实表明，企业文化整合成了当代跨国并购中的一道难题。 【关键词】 跨国并
2、购 文化整合 人力资源整合 进入2010年，世界各国纷纷调整经济刺激政策，跨国并购所处的外部环境悄然发生变化，中国企业的海外并购之路仍不会平坦。如何吸取跨国并购中的经验教训，如何化解跨国并购中企业文化整合这道难题，值得认真思考。我通过对TCL收购阿尔卡特手机这一失败案例的分析，针对其失败的原因，我重新提出自己的想法进行设计。 一、TOL收购阿尔卡特失败案例的概述 2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业 T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。 当时的资料显示，T&A总部设在
3、香港，初始净资产为1亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和 “开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万
4、部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机，主要体现在以下几方面：1. 并购后的亏损日益严重。2004年第四季度，合资公司T&A就出现了 3000万欧元的巨额亏损，2005年第一季度的亏损更重，超过了TCL在彩电领域的合资企业TTE的亏损。并购之前，TCL
5、在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了233，毛利润同比下降了586。2. 并购后的人才大量流失。由于文化冲突的显现，2004年 11月合资公司T&A 的经营亏损就相当严重了，作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年 12月20日宣布因健康原因辞职，这在当时震动极大。更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TOL收购阿尔卡特失败TCL通讯的骨干大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离
6、职。3. 并购后的合资企业解体。由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约28亿港元的资产缩水，折价幅度高达81；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。 二、TCL在合资企业文化整合中存在的问题 TCL收购阿尔卡特失败案例证明，并购后的文化冲突是并购失败的
7、关键诱因，TCL集团董事长李东生也坦言：“并购后整合的成功主要取决于文化整合的成功”。在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。TCL在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。 1 企业发展目标上整合难。TCL选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是TCL手机最需要的平台。TCL的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，2001年亏损额达到2965亿元人民币，急于想甩掉这个包袱。
8、阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀 “鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。 2企业经营决策上整合难。 TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照TCL的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行，就像 “土皇帝”，没有文化，也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉
9、员工选择离职。3企业管理制度上整合难。阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性贯彻，结果只能使矛盾更加激化。 4企业销售方式上整合难。 本来TCL从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资企业成立后，TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出
10、现，因为双方在销售方式上有很大的差距，体现了不同企业文化。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。 5企业员工待遇上整合难。 企业员工的薪酬待遇不仅涉及到员工的切身利益，还涉及到对员工能力或劳动贡献的认可与尊重，阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入，这与法国的经济发展程度和法国文化是相适应的，TCL在收购阿尔卡特之前就应该考虑到这一点。但合资企业成立后，TCL想把习惯采用的薪酬待遇
11、方式，即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上，遭到了员工的强烈抵制，法国的工会也不答应。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。 三、重新对TCL收购阿尔卡特进行整合设计TCL收购阿尔卡特手机的失败，首先源于对合资企业文化整合的失败，而文化整合的失败又源于TCL在整合中的一些错误做法。所以，我认为：首先，TCL要采取融入东道国文化的态度，尽可能保留或吸收合作方阿尔卡特的先进文化企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而TC
12、L在并购后的整合中却是多“整”少 “合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然是欠妥的，也是非常忌讳的。尽管TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL拥有文化强势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。事实上，任何成功的跨国并购，作为并购者或控股者都需要实施本土的文化战略。从这个意义上说，跨国并购中拒绝 “文化强势”。相反，作为并购者首先要采取融入东道国文化的态度，尽可能保留或吸收合作方的先进文化。这样才有可能让被并购方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来 目标的共识。 第二，TCL在跨国并购中不能移植国内的管理模式而要兼顾阿尔卡特的管理方
13、式。从中国企业的文化特征看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面又倾向于远离权利中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是预先设置好的管理制度或规则。显然，如果通过这种方式来管理被并购的发达国家的企业，是行不通的。因为，在这些国家的企业中，企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力，这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，他们更不愿意听人摆布，更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。TCL
14、在合资企业建立之初，就派出30人的管理团体空降到阿尔卡特，并按照国内的管理模式改造企业，结果导致双方管理文化冲突激化，导致企业文化整合难度陡增。第三，TCL在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位。企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。人是文化的承载体之一，也是文化的受众。中国有句俗话：“人心齐，泰山移”。整合人力资源不是简单地安排工作，而是要逐步使双方的员工在未来企业的价值、管理模式和发展目标上达成共识。只有把共同的价值观植根于所有 员工的心中，才会真正实现并购 的成功。TCL企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力 资源整合，代替建立企业共同的 价值观，
15、并购失败 自然在情理之中。1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小 公司，最多时，同时收购整合6家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20，而思科只有2左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其 “秘方”，是由于思科对人力资源整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科 “文化警察”来负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。 第四，TCL在跨国并购中必须为文化整合做好事前的周密准备。任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充分的调查分析，特别是对双方的文化差距要有清醒的认识，要制定文化整合的可行方案。像 TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备，所以，TCL对于企业文化整合，有的是 “强权”，缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。我国企业若能在并购国外企业之前有更多的国际化准备，或者若能用一颗平常心来对待跨国并购的文化整合，那么收效应该会更好 。【参考文献】： 1) 杨洁，企业并购整合研究【M】北京：经济管理出版社 2) 长夕勇，并购与管理整合【M】北京：中国财政经济出版社 3) 吴志军，企业并购中的管理整合研究【M
