工程项目管理复习资料

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1、工程项目管理复习资料工程项目管理复习资料第一章1. 项目的概念。 项目是指在一定约束条件下，具有独特目标的一次性任务。2. 项目的特征：（1）项目有一个明确界定的目标一个期望的结果或产品。（2）项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务。（3）项目需运用各种资源来执行任务。（4）项目有具体的时间计划或有限的寿命。（5）项目的独特性。（6）项目的一次性特征。（7）每个项目都有客户。（8）项目存在多个相互依赖、相互冲突的目标。（9）项目包含一定的不确定性。（10）成果的不可挽回性。3. 项目包括质量、进度和投资三大目标。4. 项目的生命周期：四阶段概念：包括确定项目需求和项目选择开发/规划：主要针对

2、项目需求和项目选择制定项目计划实施/执行：包括项目实施和项目控制收尾/结束：包括项目收尾和项目评价5. 工程项目的概念 工程项目是指需要一定量的投资，经过决策和实施（设计、施工等）的一系列程序，在一定的约束条件下以形成固定资产为明确目标 的一次性事业。6. 工程项目的特点 工程项目的对象是有着特定要求的工程技术系统 有明确的目标 条件的约束性 影响的长期性 特殊的组织和法律条件 复杂性 风险性7. 工程项目的分类（1）按投资的再生产性质划分：新建项目，扩建项目，改建项目， 迁建项目，重建项目，技术改造项目，技术引进项目。（2）按建设阶段划分：预备项目（投资前期项目）或筹建项目， 新开工项目，续

3、建项目，投产项目，收尾项目，停建项目。（3）按投资建设的用途划分：生产性建设项目，非生产性建设项 目。（4）按资金来源划分：国家预算拨款项目，银行贷款项目，企业 联合投资项目，企业自筹项目，利用外资项目，外资项目。8. 工程项目建设程序，每阶段包含的内容（P10 ）9. 建设单位必须在开工前向建设项目所在地县以上人民政府建设 行政主管部门办理建设项目施工许可证手续。10. 申请施工许可证应当具备下列条件： 已经办理该建设工程用地批准手续。 在城市规划区的建设工程，已经取得建设工程规划许可证。 需要拆迁的，其拆迁进度符合施工要求。 已经确定施工单位。 有满足施工需要的施工图纸和技术资料。 建设资

4、金已经落实。 法律、法规规定的其他条件。第二章11. 投资、进度和质量的关系是：对立统一。12. 业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心。13. 工程项目管理的内容：（ 1）合同管理（2）组织协调（3）目标控制（4）风险管理（5）信息管理（6）环境保护14. 计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方 案。15. 计划的核心是目标，项目计划的第一步骤是要明确项目的目标16. 计划的要求：（1）符号项目的总目标（2）符号项目所处环境（3）符号客观规律（4）计划应具有弹性（5）计划应全面（6）经济性要求17. 反馈是控制论的一个重要概念。反馈是指把施控系统的信息作 用（输入）到被控系

5、统后产生的结果再返送回来，并对信息的再输出发生影响 的过程。与反馈相对应的是前馈。前馈是指施控系统根据已有的可靠 信息分析预测得出被控系统将要产生偏离目标的输出时，预先向被控 系统输入纠偏信息，使被控系统不产生偏差或减少偏差。18. 一个建设项目目标控制的全过程就是由这样的一个个有限的循 环过程所组成的，是动态过程。19. 控制的基本环节：投入，转换，反馈，对比，纠偏 20.控制方式：控制可分事前控制，事中控制，事后控制；按照控制过程是否形 成闭合回路可划分为开环控制和闭环控制；按照控制措施制定的出发 点分为主动控制和被动控制。21. 被动控制是事中和事后控制，也是反馈控制，同时它又是一种 闭

6、环控制。22. 工程竣工和工程移交的概念 工程竣工是指建设项目按照设计要求及与建设各方签订的合同的 规定，建设内容已全部完成或工程具备使用条件，经过验收鉴定合格 后，可以交给建设单位的过程。工程移交是在工程项目竣工验收后，承建单位与业主进行项目所 有权移交的过程。23. 项目移交包括项目实体移交和项目文件移交两部分。 24保修的范围：建筑工程的保修范围包括地基基础工程，主体结构工程，屋面防 水工程和其他土建工程，以及电气管线，上下水管线的安装工程，供 热、供冷系统工程等项目。25. 保修的期限： 基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为 设计文件规定的该工程的合理使用年限。 屋面

7、防水工程，有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏 为 5 年。 供热与供冷系统为两个采暖期和供热期。 电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程为2年。 其他项目的保修期限由承发包双方在合同中规定。 建设工程的保修期，自竣工验收合格之日算起。26. 项目后评价的概念: 项目的后评价是指对已完成的项目的目标、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统及客观地分析、检查和总结，并确定项目的预 期目标是否达到，检验项目计划是否合理可行，项目的主要效益指标 是否实现。第三章27. 范围的概念包含两个方面：一个是产品范围，即产品或服务所 包含的特征或功能；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功 能的产品

8、或服务所必须完成的工作。28. 项目范围管理主要包括项目的范围定义、范围规划、范围核实 范围控制等过程。29 .工程项目的结构分解。P8430.项目结构分解的基本思路是：以项目目标体系为主导，以工程 技术系统范围和项目的实施过程为依据，按照一定的规则由上而下、 由整体到局部、由粗到细地进行。31.项目的结构分解是一个以实现项目最终成果所需进行的工作为 分解对象，依次逐级分解，形成愈来愈详细的若干级别（层次）、类 别，并以编码标识的若干大小不同的项目单元。结构层次越往下层， 则项目组成部分的定义越详细。32.项目的编码一般按照工程项目结构 分解图，采用“父码+子码”分层次方法编制。33. 常见的

9、工程项目的结构分解包括： 按产品结构进行分解按建筑物种类进行分解按功能进行分 解按要素进行分解按项目组成进行分解按实施过程进行分解34. 工程项目的范围描述文件可以分为以下层次：（1）项目系统目标文件（2）项目的工程系统设计文件（3）实施 方案和设计文件（4）工作包说明35. 组织结构的概念 组织机构就是组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或 形式，也可称为组织的各要素相互联系的框架。36. 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素 （各工作部门）之间的指令关系。37. 组织结构设计的基本原则 目标统一原则集权与分权统一的原则专业与协作统一的原 则责权利平衡适用性和灵活性原则

10、管理跨度与管理层次弹性 结构原则精简高效原则38. 工程项目组织结构（1）职能式组织结构的优缺点（2）项目式组织结构的优缺点（3）矩阵结构的优缺点39. 工作任务分工在项目组织机构确定后，就必须根据项目工作结构分解结果，对 整个项目工作进行工作任务分工，确定、分配各人在项目经理部中的 角色和各岗位职责，对每个成员的职责及相互间的活动进行明确定义 和分类，确定报告关系，并形成明确的组织规则，指出职权使用的限 制和注意问题。40. 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。 41项目经理的职责：计划，组织，控制。42. 项目经理的素质（1）项目经理应有项目的使命感。（2）项目经理必须具

11、有很好的职业道德，将用户利益放在第一位， 不谋私利，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责 任，努力完成自己的职责。（3）由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性， 所以项目经理应具有创新精神，务实的态度，有强烈的管理雄心和愿 望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求 高的目标，不安于现状。（4）项目经理必须为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的 勇气；言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。（5）能承担艰苦的工作，任劳任怨，忠于职守。（6）具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地 处理事务，不能搞管理上的神秘主义，不能用诸葛亮

12、式的“锦囊妙计” 来分配任务和安排工作。（7）具有很高的社会责任感和道德观念，高 瞻远瞩，具有全局的观念，保护环境，为项目的可持续发展负责。（8）诚实信用，胸怀坦荡，有坚强的意志，能自律，具有较强的 自我控制能力。43. 项目经理的权限（1）人事决策权（2）财务决策权（ 3）设备、物资采购决策权（4）协调指挥权（5）法定代表人授予的其他权力44. 项目团队建设的发展阶段形成阶段j震荡阶段-规范阶段j辉煌阶段-休整阶段45. 优秀项目团队的特征 统一的共同目标高度的相互信任全面的互助合作每位成 员明确理解其工作职责及工作准则平等的关系与积极的参与激励 和自我约束46. 工程项目交易模式设计招标一

13、施工（DBB模式） 设计采购施工总承包（EPC模式） 设计建造模式（DB模式） 施工管理模式（CM模式） 建造运营移交模式（BOT模式） 1设计一招标一一施工（DBB模式）DBB 模式的特点: 工程项目的实施只能按顺序进行，即是设计招标f设计文件f施工招标f施工f竣工 第三方（监理）工程师的使用2设计采购施工总承包（EPC模式）EPC 模式的特点： 承包商承担了大部分工程建设风险 业主选择有经验的总承包商，能充分利用其在项目管理上的专 业经验，保证项目实施的成功 项目设计与施工交给同一个承包商，可以克服以往由于设计与施工相分离而导致的过多变更与索赔 一体化、全过程的管理可以从整体上优化工程的建

14、设方案 业主对于工程管理介入的深度不会太深，一般仅派业主住代表 对承包商进行原则上的监督和协调，业主可以从大量的工程事务管理 中解脱出来进行宏观控制。EPC 模式的优点： 业主的管理相对简单 可有效地将建造费用控制在项目预算以内 可以有效的缩短建设周期 可以有效的减少业主的风险3设计建造模式（DB模式）特点：高效率性 责任的单一性4施工管理模式（CM模式）优点 从项目的开始阶段就需要由业主和业主委托的 CM 单位组成一 个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工 业主有机会参与项目管理，在设计、施工等方面做出符合业主 要求的决策 由于 CM 签约时设计尚未结束，因此 CM 合同价通常

15、采用成本 加利润的方式 采用快速路径发发的最大优点是可以缩短工程从规划、设计到 竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较的取得收益 由于 CM 介入项目的时间在设计前期甚至设计之前，因此很难 在整个工程开始前固定或保证一个施工总价，这是业主采用这种项目 管理模式时所要承担的最大风险风险性 CM 模式的特点 业主与CM单位签订CM合同，CM单位与分包商签订分包合 同，与供货商签订供货合同 CM单位与设计单位之间没有合同关系，这是CM与EPC模式 的区别之一 风险型 CM 合同形式一般采用成本加利润的计价方式 CM合同不需要等施工图出齐之后才签订，因此，业主需要 在恰当的时点与风险型 CM 单位签订保证最大工程费用 CM单位对各分包商的资格预审、招标、仪标以及签约，都必 须经过业主的确认才有效， DM 单位不赚总包与分包之间的差价，这 是 CM 与总承包商的又一重大区别项目管理模式（PM模式）PM 模式是指项目业主