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1、一、找对路子小企业也要讲战略。企业发展也有过程和阶段，并不是因为企业小,对企业家的要求就可以低一些.小企业的主要特征应该体现在自己的经营阶段性、市场定位、经济实力和经营规模、管理方式上，而不是“企业小对自己的要求就可以降低。但也不能忽略，正是因为小,很多企业家的眼光和思路确实受到了局限。战略思路混乱是很多小企业普遍存在的问题，正是因为“创业维艰”“微末生计既要生存又想发展的双重压力，小企业家一般都不是守业的“太平管事”,让很多小企业家更难处理好战略战术两个层面的关系.很多小企业,不关注市场的趋势和变化，没有什么发展方向、发展目标，也谈不上什么规划，整个经营实际上就是在“跟着感觉糊里糊涂地开展，
2、在市场竞争中随波逐流的多，有清晰思路的少.说不清楚“我要干什么，我现在在做什么”，“重点是什么、关键在哪里”“目的是什么、怎么达到目的。另一个企业，自己的打算和自己的实力很少“相称”过，随意性也非常强，志大力疏，十几个人的企业“做行业龙头”、“铺开广告”之类的提法不断，经常出现“快，我听说北京有个客户有600万的需求，打电话、发传真的笑话：自己开足马力不过就是几十万的产值；市场是怎么样的？自己是什么样的？想怎么生存、怎么发展，通过怎样的目的怎样的手段达到良好的生存发展?是需要一个不仅清晰而且连贯的思路。二、 资源积累小企业家除了企业要生存，一般还要“攒本钱，想要发展还要完成“积累”，这不光是纯
3、粹的“资本积累”。1、 企业家素质培养锻炼 在经营中磨练打拼，不断成熟，对环境、对市场、对企业各方面的认识不断检验和校正，从而不断提高，性格毅力得到磨练,知识不断丰富,处事能力不断增强。企业家的素质不提高，企业发展没有后劲，因此不能忽略经营中的不断总结、学习.2、资本积累 企业通过不断的投入产出获得价值增长，不断增强资本能力,因此小企业家要善于理财。3、市场积累 苦心经营，获得或者占领或者不断开拓一方市场、逐渐形成自己的信誉、或者品牌、或者市场影响。除了“利润“赚钱以外，这是企业长远发展需要认真考虑的问题。4、技术水平和管理经验积累 企业的技术水平、管理水平在以后更加严酷的竞争中发挥着不可忽略
4、的作用，因此,技术的不断进步、管理水平的不断提高是必须的。创业的时候您可以是“镰刀加锄头、剪刀加锤子、壮胆子加拍脑子”,但是您必须明确，这样的企业没有强的生存能力.5、人力资源积累 必须注意到,小企业普遍忽略人力资源，实际上，小企业的经营过程也是一个厉兵秣马的过程，非常锻炼人、培养人。6、社会关系发展 在经营过程中与客户、与媒体、政府部门、社会团体等等或多或少会有一些接触，利用这些机会,不断培养关系资源，为企业的发展营造一个良好的环境。三、 适度的管理小企业管理的层次不深、管理事务烦琐但不深奥.在很多企业中，用不起整套的人马和整套的模式来覆盖企业的全部业务功能。因此“适度的管理”十分重要，管理
5、对人对事对过程的针对性比较强，有时还会出现“事件驱动”现象,特别是初创的企业，围绕某个事件或者过程“招之即来，来之能战。因此这个时候，企业家的“带头人作用和下属的“适应性能力”很重要。管理方法的适应性也很重要。四、 抓住机遇机遇一般会促进上“台阶，或者按照企业家的说法“二次创业。因此要特别注意经营环境中的机遇，敏锐察觉、发现和利用市场需求上的、政策法律、竞争对手弱点和盲点、资源、技术、合作、资本输入等等方面给企业带来的机遇，促进企业更好地生存和发展繁荣。二、 所有成功小企业的成长道路都可以分为三个阶段，即试错、突围和转型. 一切企业都是小企业 小企业固然是小企业，大企业通常也具备小企业的很多本
6、质特征。 当大企业刚刚进入一个新的市场时，它在这个市场实质上就是小企业，例如华为是国内大型电信设备制造商,但是当华为进入欧洲市场、进入北美市场,与思科、摩托罗拉、诺基亚等国际巨头竞争时,就是典型的小企业；当大企业要与更强、更大的企业竞争时，它实质上就是小企业。有些企业在绝对的销售收入上看是大企业,但在所在的行业内却是小企业，例如奇瑞汽车。如果我们留意一下,就会发现:大企业在开始新业务、开发新市场、推出新产品的时候，在经营上也会重复小企业的很多错误、在发展上也会经历小企业成长的道路。 正是由于小企业如此普遍地存在于商业竞争中，所以研究小企业独特的成长规律和成功经验就显得特别重要。 成长的三个阶段
7、与成功基因 一方面,从纵向角度研究小企业成长过程中的历史规律，我发现所有成功小企业的成长道路都可以分为三个阶段,即：试错阶段、突围阶段和转型阶段. 万事开头难，几乎所有的小企业在发展之初都会经历一个试错阶段,即使他们预先做了很多市场调研、商业规划,他们仍然会发现有很多没有预料到的新的、重要的事情发生，绝大多数小企业都是一路磕磕碰碰、不断调整方向，才终于发现一条发展的快车道,这就是小企业在初期不可避免的“试错阶段。试错不是坏事，因为小企业需要在这个阶段锻造出一个有力的领导核心,和一个具有优良执行力的团队。某些企业高开低走，“少时了了,大未必佳”，例如四通,真正成功的企业则在试错阶段扎实基础，低开
8、高走，步步提高,例如联想公司。 小企业能否顺利从试错阶段进入到突围阶段，既需要外部的机会青睐，更需要企业领导人当机立断地决策，在瞬息万变的市场中,去寻找若隐若现的机会，再依靠试错阶段所积累的团队力量、依靠随机应变的创新能力和“咬定青松不放松”的专注精神把机会兑现，使企业脱胎换骨、突围而出。 同样严峻的考验来自于小企业取得初次突围的成功之后是否能够及时转型，这是企业能否长久维系繁荣的关键.企业要想转型成功，关键要敢于、善于否定自己，小企业需要认识到前期成功的偶然性。否则,必然会由于继续追求高风险增长而导致组织失控.只有经历了成功转型的企业才会变得成熟，而且一般不会再猝死。 这就是小企业的成功路线
9、图，小企业每轮回一次成功路线图，就变得更加优秀，那些能够经历多次成功路线图的企业就会非常接近卓越。 另一方面，从横向角度研究小企业在三个不同阶段的成功要素,笔者总结出10个最关键的成功要素:资源整合、冒险精神、创新能力、品牌意识、差别化经营、专注、家族式核心、合适的管理、企业文化、转型能力等，我把它们称作“成功基因(参见作者在今年刚出版的小企业大成功从试错到卓越的成功路线图一书)。最值得深思的是,这10个成功基因既不是同等重要，各自的重要性也不是一成不变。一种成功基因并非越强越好，而是要和企业的阶段相匹配，这才是最重要的.例如，当企业处于试错阶段时，如果过分强调管理规范，既不必要，还会无谓地增
10、加管理成本，而且还有可能扼杀企业尝试、创新的空间，反而发挥有害的作用；而当企业成长到一定阶段后，强化企业文化的建设、以及弱化家族色彩对继续成功就变得更加重要。这正是体现小企业成长规律和经营特色的地方。三、 成长的误区与偏见 很多人对企业的经营管理抱有很多偏见，例如企业要做详细的战略规划、不能拍脑袋；开始新业务之前，要做好调研，要“谋定而后动;家族式企业应该两权分离,把企业的经营权交给职业经理人；企业应该多下功夫于产品创新，避免产品同质化等等。 这些看法当然不能说是错的,但为什么称之为“偏见”呢？就是因为它们被绝对化了，以为所有企业、处于任何发展阶段的企业都应该无条件地执行这些教条，否则就错了。
11、真理距离谬误只有一步之隔。对于一切处于摸索阶段的小企业来说，这些偏见的害处就更大。 大企业的战略思考应该是“围棋型思维”，强调计算、计划、细节和预判；而小企业的战略思考则应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略，他们的成功不是前瞻性战略规划的结果，而是通过“试错”试出来的。敢赌才会赢，成功的小企业都是高明的“赌徒”,在机遇面前，他们不是“一慢二看三通过”，而是敢于在机遇还不是非常成熟、自己也不是很有把握的时候出手，这是小企业能够“突围的关键。 小企业普遍存在管理滞后的现象，他们在经营上的成功不是由于内部微观管理水平高,而是因为他们在经营
12、上做到了“一招鲜”，所以能在短期内“吃遍天”,从而突围而出.企业并非呆在家里练好内功才到市场上去博杀，在小企业成长过程中,管理水平一直处于相对滞后的状态，这种现象既普遍又正常,管理水平是伴随着企业的成功而逐渐“跟上来的.脱离企业规模和所处的发展阶段，片面强调规范管理，就成了削足适履。管理的本质是:没有最好的管理，只有最适用的管理。 资源的多寡在小企业的成功道路上发挥的作用不是决定性的。成功的小企业几乎都饱受资源短缺的困扰，但是他们善于整合资源的能力使他们仍然能够把握住市场机遇.这是成功的小企业与平庸小企业的分水岭。具有讽刺意味的是，很多小企业在成功之后却总是高估资源的作用,轻视企业能力的培养，
13、他们因为自己的资源多了，就开始制定过分雄心勃勃的战略，他们忘了自己当初是怎么赢的，忘了整合资源比拥有资源更重要。 几乎所有的小企业都有家族式或类家族式的管理核心，家族企业没有错,更没有原罪。小企业在初期都有很强烈的家族色彩，这是无法回避的,也有其内在的必然性和合理性。但是成功的小企业都能随着企业的发展，逐渐减弱家族色彩,而不是相反。 所有小企业的成功都不是依靠所谓的职业经理人取得的。小企业初步成功之后，开始引进职业经理人,这些职业经理人在企业继续成功的道路上发挥的作用仍然非常有限。企业的经营管理仍然主要依靠创业者和最初的管理团队,他们作为企业第一代主要领导人的地位和作用在相当长的时间内不会改变
14、，所谓“两权分离”将是一个漫长的过程,在短期内立即实施,既不必要，也不会成功。职业经理人发挥作用的最佳时期，不是“打天下”时期，而是“坐天下时期，这个时期恰好需要他们的专业化技能。另一方面，职业经理人阶层在我国还远远没有成熟，甚至比企业家阶层更不成熟，在这样的背景下过分强调“两权分离”，不合时宜。 企业的成功有赖于经营上的创新,形成经营差别化优势，这种优势是小企业把握市场机会、打破产品同质化僵局的关键；相比之下,产品差别化优势的作用要小得多，即使是那些在产品上有明显差别化优势的企业，更多地也是依靠经营上的差别化优势取胜的.企业只有建立经营差别化优势，才能“固化”产品差别化的优势;在没有产品差别
15、化优势的情况下，经营差别化就更加重要。经营差别化是企业建立竞争优势的通常路径. 我们还可以发现，小企业在经营上的创新，基本不是这些企业的原创,而是由于他们能够创造性地把其他行业的成功经验率先引入到本行业中来，从而使本企业做到了“一招鲜”，这种创新发挥的威力同样巨大,与原创并无差别。 来源:小企业大成功，机械工业出版社出版激励的概念 激励本来是一个心理学概念，它表示某种动机产生的原因.当人的动机系数被激发后，处于一种活跃状态，对行为有着强大的内驱力,促使人们为期望和目标而努力。在管理学中，激励被赋予了新的含义，它指的是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用,并且指引行为导向目标。简而言之,激励是将人们的理想转化为具体行为的连接手段，也就是我们平时所说的调动人的积极性.激励体现着对员工的尊重，只有尊重才可能使员工产生价值实现的满足感和相应的责任感、使命感.员工处在激励情感下的工作状态和精神状态与被奴役或被驱使情感下的状态有着根本的区别，前者是自觉、自愿、主动,后者是强迫、违心、被动。因此，激励在本质上是一种管理手段。它使管理者在执行过程中处于主动地位，从而能从组织全局出发，根据组织内部各经营管理要素之间的相互关系及其对经济效益的影响程度来制定一套完整的考核指标，以此评价员工的业绩,激发员工的积极性。如果组织不能有效运用激
