《未来营销渠道的变革.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《未来营销渠道的变革.doc（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、未来营销渠道的变革中国人民大学金融与证券研究所首席咨询师 施炜渠道为中心的营销 品牌为中心的营销 中国企业的渠道优势不存在，未来的营销模式，要从以渠道为中心，逐步转向以品牌和产品为中心，这样说并不是说渠道不重要，但是要在过程中转变。 给我的启发比较深的就是手机市场今年的形式，国内品牌还是迅猛发展，但是非典以后，国内品牌基本上就疲软了，就增长不动了，外资品牌，开始上升，外资品牌摩托罗拉、诺基亚，在渠道上今年没有什么太大的动作。实际上主要的国内品牌的主要的问题，在于产品力跟不上，也就是说像“索爱”一款机器都可以站好几个点的份额，实际上在未来的作用越来越大。 背景是三个原因，第一个原因，消费者越来越
2、理性，第三级第四级市场，消费者受渠道的营销逐步会减弱。另外大卖场的兴起，我刚才看销售与杂志专门谈到，家乐福、沃尔玛，非常难管理，包括苏宁、国美导致厂家渠道模式的重大变革。你现在没有很强的产品力，你根本没有办法和大的卖场合作，我待会儿专门会讲到大卖场的关系问题，这给我一个启发，你必须以产品为中心。 我觉得大卖场的进入，尤其国外大卖场的进入，对国际大品牌是非常有利的。在广东，我见了立白洗衣粉的朋友，我跟他们说，立白三个所谓的后起之秀，立白，奇强，雕牌他们的成功基本靠渠道成功，是宝洁所不可及的，但是将来随着大卖场的进入，像中国这样的企业，它的用途，就不会太大，现在广东有些大的超市，已经让厂家和促销员
3、下岗，让消费者导向，这对宝洁肯定是有利的，没有什么疑问。你过去以渠道为中心的模式肯定要改，必须要改成以产品为中心，你不这样，你没办法跟大卖场进行谈判，这是一个最主要的原因。厂家渗透流通领域 厂商的均衡合作 厂家向流通领域的渗透、高度介入，这个就是中国很多优秀企业成功的秘诀。 我曾经想写一本书叫中国式的营销，专门写这套模式，这套模式我们很熟悉，一直伴随它成长过来的，今天来看，我们的观点改变了，发现有问题，这个模式，就是高度介入流通的模式，他面临三个挑战： 1、销售费用问题。随着价格的降低，销售费用的问题，你如果这么多的人，销售费用比较高，过去你的渠道很分散，零售商很分散，在零售商很分散的情况下，
4、你人多，可以使你的价位适当提高，多两个点，原来给摩托罗拉讲课的时候，他们不太了解，人这么多，费用从哪儿出，人多纯粹是消耗，可以维护市场秩序，可以使得产品可以多卖两到三个点，这样可以支付一部分的费用，随着大卖场的进入，苏宁和国美都在跑马圈地，很难维护价格，这种情况下，实际上厂家这种介入费用是一个挑战，这个问题比较大，这是现实的问题。 2、第二专业性的批发商在崛起。原来的我们的TCL，海尔，介入流通的时候，他面临主要是官商，批发商主要是过去的国有企业，通过改制，一批比较优秀的批发商成长起来了，这样的话，有很多企业的厂家的区域销售组织，它的效率还不及社会经销商，有这样一个挑战，你做不过人家。 3、销
5、售人员超过了管理边界。一个销售团队一万人，一个军的建制，基本上没有人管得了，在创业初期，凭着强烈的愿景，强大的企业文化的驱动，还能够起来，还能够冲出来，但是时间一长，就有问题了。人员过多，超出了一般企业的管理边界，在一个企业的成长初期，冲冲还可以，市场进入比较平稳的时候，团队内部的复杂程度，超过了一般人所能够整合的边界，在这种情况下，人多就不是一个好事了，我们经常讲，这种模式，深度分销，掌握终端也好，这种模式可进不可退，这种模式在一定的历史时期，是有优势的，现在依然有优势，但是成为不了我们大多数企业所能采取的模式。厂商均衡分工的分寸 所以我们要提出一种概念，叫厂商的均衡分工。所谓厂商的均衡分工
6、有这么几个观点： 1、慎重把握直营宽度，现在随着大卖场崛起，所有的企业都在搞直供，要直营，这个是有问题的，在管理上，在体系的平衡上，大客户一来之后，把你过去的价格体系全部冲垮，你一定要控制，你不能一下决定走到那头去，我刚才看销售与市场杂志写的最好的一篇文章，KA怎么管理，组织架构怎么来管理，这个问题摆在我们面前，大家做这个问题的时候，慎重的把握，要与时俱进。 2、培育而不是削弱经销商职能，中国厂家喜欢骂经销商，这几年经销商有很大的变化，我觉得不能像过去的路走下去，过去中国走深度分销的时候，喜欢把区域划小，喜欢把经销商限制在狭窄的空间之内，这个将来要改变，包括宝洁也在变，要逐步的培育经销商职能，
7、开始和大经销商合作。这就是与时俱进，在美的做顾问，我做了六年顾问，前三年到前四年，基本上是划小区域，这一年来基本上要规避，品牌足够强的时候，你可以和大的代理商合作。摩托罗拉现在也感觉到了，实际上他效率高的还是天意这样的大的代理商。完全靠全国代理商，效率是非常高的，我们说要走到高端放货不是，但是我们要适当的反驳回来，和一些区域的大的经销商要合作。 3、打造专业化、高素质，相对精简的营销队伍，不能搞太多人。或者说这个团队必须是特种兵，必须素质非常好，但是人员相对少，他能充分的整合设备资源。 4、销售队伍要善于通过政策和管理驱动销售，不是通过自己的蛮力，通过政策，大家注意一下，黑家电和白家电，白家电
8、善于使用政策，做的比较好的是美的，不断的做政策，回款，奖励，KA的奖励，专门零售商的奖励，分销商的奖励，他通过政策来驱动，通过管理来驱动，这样的话，杠杆作用比较明显的时候，他人不需要那么多了。零售寡头崛起的威力 实际上大的零售寡头的崛起，是在直接或者间接的帮助大制造商产业整合。以冰箱为例，他进厂费要十万，你卖一万台的企业，勉强能够维持，你卖十万台的企业，就可以了，全部卖十万台的，小的就退出了，实际上就是你让这些小的品牌没法卖了，直接的帮助这些大品牌，什么叫间接，随着流通的扩张，或者降价，使得厂家高度警惕，大厂家一定要提高我的份额，把价格先打。 以空调行业为例，我本来一直估计，空调大战我认为是2
9、005年开始，现在还有钱赚，美的的利润说出来吓死人，我都不能说，利润好得不得了，而且现在像奥克斯，一些外资品牌，对他们没有进行真正的冲击，这种情况下没有必要把价格降下来，稍微降10，还可以维持比较高的净利润率，现在主要是面临国美、苏宁，现在美的觉得不行，我只有先动，把小的全扫掉，我才能维持我霸主的地位，我才能谈判，间接帮助厂家在决策，今年格力广告不得了，价格下来30，一体机在一千块钱左右，使中小品牌非常困难。我明天可以和国美谈，格力和美的加起来60左右，现在武汉工贸，格力加美的，67，湖南两家70。 另外，部分零售寡头他也要改变游戏规则，他为了求得竞争优势，他会改善与大制造商的关系，也就是说，
10、随着竞争地位的稳固，他本身要去超越对手，他也跟一些大的制造商建立比较好的联盟，比如说海尔和苏宁，听说家乐福明年也要改，也要对中国的制造商客气一些，这就说明，在厂商有一方太过强的时候，他会反弹回来，明年可能2004年，大制造商日子可能会好过一点，因为大制造商也非常强硬，我宁可不卖，我也不能让步了，这样构成了一种策略联盟。 现在最困难的是分销商，很多厂家现在找不到合适的经销商，这是现实的问题，一开始零售商挤压，厂商把这个压力给代理商，很多代理商自暴自弃了，当然这个词不是很准确，放弃了，你再给我压力，我不做了，我退出。你一退出好了，现在大的制造商反而没有代理商跟他合作了，大量的批发商要退出的情况下，
11、包括做日化，在退的情况下，说我和国际接轨了，大的流通商在这个基础上会诞生，现在正在孕育中，中国会出现全国性的大的分销商。厂家要以新的方式介入流通 零售寡头的这种崛起，实际上已经把厂家逼到绝路上去了，这种情况下，我们提出了一个战略观点，厂家必须以新的方式介入流通，过去是渠道很分散，我们通过人海战术，地级市的分销，介入流通，现在变了，我要面对领头寡头新的方式介入流通。 有这么几个趋势，一个是差异化的产品，我用差异化的产品，我介入厂家的垂直流通体系，我们前面讲的内容里面，隐含一个观点，大卖场是大规模制造，同质化产品，我同质化产品给你卖，异质化产品不给你卖，现在已经出现了。 你比如说像索尼，国内致力于
12、它的数码房，这个模式其实在流通领域也反映了，大概在半个月以前，我去香港，专门考察电器，他一个是大卖场，一个是专门做数码，专门做很少的几个，做索尼、三星，他是跟厂家对接的，不是大卖场的概念，是差异化的退路，这种是厂家可以管理和介入的，叫垂直流通系统，这样越来越多的差异化产品会走这条路，我避开这个大卖场，这是一种迂回的应对，否则它没有办法。 还有一个办法，产业资本，如果当量的上市，我并购下游，我通过资本来解决这个问题，我使得真正的产业资本和流通资本一体化，这个实际上统一的老板，在十年前就做这个事了，十年前他就意识到，我们现在产业资本，也要这样做。只不过现在下游还不够强大，股权还不够流动，随着下游再
13、强大，他去收购，兼并。再一个真正融合，在资本上解决问题了，我用全新的方式去卖东西，DELL电脑走这种模式，比如说楼盘营销，楼盘营销，像手机的和运营商的捆绑营销，都是避在大卖场，北京所有的楼盘装修以后再那个，房地产公司和家电公司联合成立家电销售公司，一年弄几十万空调和彩电，我瓦解你大卖场的基础，厂家他有思考，战略的思考，他要创新流通模式，楼盘营销，手机的运营商营销，饮料的集团营销，都是这样一种模式。策略性渠道管理 我感觉策略性渠道管理要浮出水面了，这个是我的观点第一次抛出来。在各个卖场之间，城乡之间，大城市，小城市之间，要平衡，你不能把握这个平衡的话，你的体系就要崩溃，所以过去有些企业这个方面经
14、验不太够，所以平衡掌握不太好，一说大卖场，和大卖场合作，把整个战略体系破坏了，一说扁平化，结构什么也跟不上，现在强调平衡，各种卖场，各种液态的把握。对环境的变化动态适应，不断操作，这是智慧型的，有智谋，打打谈谈，谈谈打打，以智谋，我们现在讲，用智慧，情义去感动，或者去征服对方，另外一个是精细化，数字化管理，对市场的分析，取消进销存的把握都比较好，管理含量比较大，这个我们不具体讲了，这些都叫策略性的。 1、要调节通路之间的相互关系，符合通路。从实操性来看，什么叫策略性，我们提几个实操性的观点，复合，我们有零售的，小店的分销，有超市的直供或者分销，它的结构很复杂，建材也是一样的，走大卖场的，走装修
15、公司的，走大的工程队的，或者自己直接去卖的，符合通路模式，这个非常主要，这就需要策略。既然符合通路模式，要调节通路之间的相互关系，符合通路。 2、对厂家来说，要管理好价格，要合理安排价值链上的附加值的分布。因为附加值越来越小了，要非常精细的安排，零售商多少钱，要把这个结构安排好，我们过去的厂家在这方面不是很注意，有时候挣太多了，我遇到厂家毛利30个点，渠道两个点，有的时候批发商多了，批发商5个点，零售商3个点，现在对渠道管理来说，既然要策略性，利益结构要不断的调整，当然各个行业，点的比例是不一样的，这是我们的一种理念。 3、优化零售商的结构，处理好点与面的关系，就是说哪些是重点零售商，哪些是一
16、般的，另外调节供货方案，现在面临零售的这种变化，一般的企业，都采取差异化供货，比如说这个是这些结构，那些是那些结构，太多了，你的库存有问题，太少了，不够分，要打价格战，这个度也不太好掌握。所以产品的差异化供货，现在策略上也是很大的难题，品种究竟多好还是少好，少的话老打不够分，太多管理有困难，成本不高。另外一个调整好不同零售店的价格水平，这也是一种价格的要求，有的零售店价格要定低一点，有的高一点，不同的液态是有层次的，价格上也有层次，不管又不行，必须找有效的方法。 4、要有节奏的使用利益政策驱动销售。动态的政策组合的变化，这一点是中国企业的强项，外国人跟不上。以手机为例，我一月份上的机器是2188系列，二月份我开始排
