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1、班组品质管理第 一 部 分品质的定义一、质量的定义1.符合性质量的概念 它以“符合”现行标准的程度作为衡量依据。“符合标准”就是合格的产品，“符合”的程度反映了产品质量的一致性。2. 适用性质量的概念 它是以适合顾客需要的程度作为衡量的依据。从使用角度定义产品质量，认为产品的质量就是产品“适用性”，即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。3.广义质量的概念 质量是一组固有特性满足要求的程度。 二、品质的三要点1.品质符合顾客要求和期望。2.产品品质水准以现有生产技术水准及顾客消费要求（水准）来确定。3.在不断提高技术水平的基础上，以经济的（有竞争力的价格）方式，不断提升品质水准来满足顾客的需
2、求。第 二 部 分一次做对的品质理念一、什么是一次作对？1. 认清“人”才能做对事 一把钥匙开一把锁。认清人，用对人，才能做对事。2.满足客户需求才叫“对” 明确要求是做好品质的首要原则。只有全面了解客户需求，才能完全满足客户要求。否则，就会弄巧成拙。3.大家对才是真的“对” 一人不对影响了大家对4.一次对才是赢的“对” 不是一次做对的赢并非全赢二、如何才能够一次做对1.调整价值取向 共赢才是赢，和而不乱，异而不乱。2.改变思维方式 把“我想做什么”变成“我该做什么”；工作忙是因为思想乱；质量之功，在质量之外。3.改变不良习惯 要想超越自我，先改变不良习惯；内省外促，习惯变优；纠正不良习惯要“
3、不讲理由”。4.用培训增源 今天种树，就是为了明天乘凉和结果。有正确理论指导的实践，使成功增加了基础和动力。5.以营造氛围养成做对习惯 一人做对要靠行动来实现，人人做对要靠相互促进来提高。6.预防能由“怕”到“对” 害怕永远难成功7.细节体现“对”的水平 木桶的短板不仅仅表现在长度不够，板上细小的漏洞以及板与板之间的缝隙均是影响水桶容量的重要原因。8.以流程贯标达要求 做事情之前，先做好充分的准备，然后再行动，正如俗话说，“磨刀不误砍柴工”。成功属于那些做好准备并能快速行动的人。第 三 部 分营造全员参与的品质氛围以QCC小组为核心形成全员参与、自主改善的班组一、解读QCC（质量圈）1.QCC
4、定义：是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组，这些小组作为全面品质管理活动的一环，在自我启发、相互启发的原则之下，利用各种正式非正式场合，通过集体交流沟通、计划、实施和总结的过程持续地改进工作质量，发掘工作现场所发生的问题，活用各种统计方法，以全员参加的方式不断地进行维护及改善自己工作现场的活动。2.QCC的精神 尊重人性和民主 培育快乐工作的环境 充分发挥人的创造能力 开发无限的脑力资源 提升企业活力 改善企业体制 促进企业的繁荣发展3.QCC的目标宗旨 提高工作现场管理水平 提高工作现场员工团队士气 提高员工品质意识 提高员工发现问题和解决问题的意识
5、 提高改善工作质量的意识 提高节约和降低成本的意识 增强自我提高和自我培养的意识二、QCC组圈步骤1.组圈选圈长2.主题选定3.目标设定4.现状调查5.数据收集整理6.原因分析7.对策制定及审批8.对策实施及检讨9.效果确认10.标准化11.成果资料整理12.活动总结及下一步计划13.成果发表第 四 部 分班组品质管理标准品质失败的六大原因n 没有书面的规定。n 不遵照书面的规定。n 无授权的私自改变。n 失效的文件及规定未立即作废。n 矫正措施没有效。n 使用没有校正的设备及量具。以上是我们现场出现的常见品质问题，大家讨论属于以上那一类原因。一、预防管理根据生产计划，在产前制定品质计划。1.
6、在生产前，班组要制定此次生产产品的品质控制目标，以此调动全员的品质控制积极性。2.班组在加工前，班组长要明确产品的加工要点及品质标准，并对全员进行宣贯，让员工在加工时对品质标准及加工要点充分了解与掌握，使产品在加工过程中一次做好。品质提示每日班前班后会，对当日品质提示和总结尤为重要。3.针对前期此批产品生产时所出现的问题，班组长要进行分析，作出预防问题发生的对策，防止问题再次出现，并责任到人。 二、过程控制在生产过程中，班组要对生产过程进行有效掌控，防止品质问题的发生和不良品流入下道工序。1.首件产品确认1.1 首件产品确认的意义 通过首件产品检验确认，可以避免发生批量性错误，从而防范大规模制
7、造不良的风险。1.2 首件产品的产生 一般我们会把开始生产的前5件产品进行检验，从中挑出一件OK的产品作为首件；如果没有，则说明目前的制造不良，不能批量投入生产。1.3 首件产品的确认与管理 首件产品确认制度首件产品确认台帐1.4 首件产品的用途 首件产品主要用来对制造过程中其他有疑问的产品进行对比。2.3 落实“三检制”的方法和技巧 自检的方法：确认作业的内容全部到位，且作业内容OK 互检的方法：确认上道工序的作业状态是否OK。 落实双检的技巧：经常教育员工，灌输实施“双检”的重要性；不定时进行抽检；有问题发生时，要追究具体的责任归属。 专检主要根据检验指导书进行百检并记录，并且及时反馈重大
8、不良事故。3.如何管理及返修不良品 3.1标识不良特征 3.2放置在指定的区域内 3.3规定返修流程 3.4复检返修产品 3.5确保全程追溯性4.监督品质预防措施的落实情况5. 严格执行公司品质基本法品质改善一方面是出了问题，应立即采取纠正措施；另一方面通过寻求改进的机会，同时预防品质问题的出现。1.总结本次生产中出现的品质问题。2.找出本次影响生产且急需改善的品质问题，讨论出改善所要达到的目标。3.班组长进行问题分析，找出产生问题的主要原因,并出台具体的预防措施。4.对于上次所改善品质问题进行总结，分析预防措施的有效性，并标准化进行存档。质检部在品质控制中提供的资料零部件检验指导书总装成品检
9、验指导书涂饰成品检验指导书包装成品检验指导书成品验货检验指导书不良再发防止对策书第 五 部 分品质问题的分析方法一、如何找出品质问题产生的原因在分析问题时，如果发现有许多并不确定的可能因素存在，你需要使用特性要因图，通过特性要因分析，可以决定这些因素在解决问题时的优先顺序等。1.特性要因图的定义 把问题的结果与带来影响的要因之间的关系进行总结整理，用鱼骨图的形式来体现的表2.使用的目的 2.1筛选出要因及对策方案 2.2整理各种意见。有利于激励全体成员智慧的发挥以及提高大家的认识水平。 2.3通过要因的重点标示可以决定分析、解决问题的优先顺序。3.种类 3.1原因追求型：罗列发生问题的原因的特
10、性要因图。 3.2对策追求型：明确各种解决对策的特性4.鱼骨图分析二、如何直接从不良产品中查找原因当大批量生产产品时，发生了某种新的突发不良，此时，需立即查明原因，一般最常用的方法为交换实施法。 1.根据不良现象，从技术理论分析，列出可能导致不良的零部件。 2.观察可能部位零件的不良品与良品间有无差异。 3.将不良部位的可疑零件同良品上对应的零件交换，确认是否再现。三、如何发现造成产品不良的作业工序生产过程中出现了不良，为了确定在制造工序内具体哪个作业异常时，常采用筛选法。 1.把握不良现象。 2.将与不良现象有关联的工序全部列出。 3.临时增设检查点，筛选出不良产生的工序。 4.观察异常工序，找出异常动作。
