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1、吉林银行宽带薪酬体系设计第3章吉林银行现行薪酬体系诊断3.1吉林银行薪酬体系现状3.1.1吉林银行概况吉林银行是经中国银行业监督管理委员会批准设立的股份有限公司，成立于2007年10月，目前在省内9个市州和大连、沈阳拥有10家分行、7家直属支行，有350个营业网点。吉林银行成立后，把进入全国城商行前列作为战略目标，走差异化、特色化发展道路，积极实施流程银行建设、IT发展战略、员工培训战略等“三大工程”，稳步推进跨区域发展和上市经营目标，努力打造小企业金融服务专营品牌、社区银行品牌，在全国范围内大力发展村镇银行，并参股一汽汽车金融公司，尝试资本运作，开展多元化经营。吉林银行成立以来，坚持依法合规
2、和稳健经营，稳步推进各项改革，不断加大产品和服务创新力度，经营规模不断扩大，服务明显改善，效益显著提升。截至2011年6月末，吉林银行资产规模达到1789亿元，比成立时增长了248%；存款规模达到1343亿元，比成立时增长了199%；各项贷款余额874亿元，比成立时增长了174%；资本金也从成立之初的34.22亿元，增加到70.67亿元。目前，吉林银行公司价值和品牌影响力大幅提升，资产规模和盈利能力已跻身全国城市商业银行前列。2011年列英国银行家全球银行1000强第391位，中国地区银行第32位。3.1.2总行薪酬体系现状目前，吉林银行总行实行岗位、行员和专业序列。岗位序列：按其相对应价值分
3、为十八等；行员序列：行员序列按职务分为十二级；专业序列：专业序列按专业能力分为七等。目前吉林银行薪酬体制是根据薪酬的适用对象不同，总行分别实行年薪制、岗绩工资制、协议工资制。年薪制适用于相当于总行部门总经理（主任）、副总经理（副主任）、总经理助理（主任助理）及其以上人员。年薪制人员薪酬构成如表3.1。限额原则：依据吉林银行经济效益及其发展情况限制此类员工总数，工资特区的人员数目实行动态管理。针对工资特区内的人才，吉林银行根据双方约定进行有关考核。绩效得分低于约定标准者自动退出工资特区。总行福利由交通补贴、通讯补贴和社会保障福利构成。如表3.3。为全面提高薪酬的区域竞争力，提升员工的忠诚度和归属
4、感，吉林银行于2011年参照同行业市场薪酬调研结果，结合吉林银行发展战略和财务承受能力进行了薪酬调整，6级以下行员分别上调了薪酬总额的5%至10%不等，核心人才上调了15%。但即便如此，与股份制银行相比，仍存在较大差距。3.1.3各岗位员工薪酬结构现状目前，吉林银行各岗位员工的薪酬是由基本工资季度绩效工资+车补构成的，其中基本工资、车补按月发放，季度绩效工资按季发放，基本工资、季度绩效工资、车补均由行员等级确定，基本工资部分包括月基础工资+岗位津贴+月度绩效+采暖费，个别岗位还有补贴和加班费等，而绩效工资很大程度上与取得的业绩挂钩。就普通员工而言，岗位分工不同，相应的行员等级也不同，如客户经理
5、属营销岗，行员等级相对高于非营销岗，且营销岗员工的基本工资占总薪酬的55%，季度绩效工资总额占总薪酬的45%（这里所说的总薪酬不包括车补）；而非营销岗员工的基本工资占总薪酬的70%，季度绩效工资总额占总薪酬的30%，从而体现营销岗员工的薪酬更高程度上与其业绩挂钩。3.2调研方案设计本次调查主要针对吉林银行不同机构、不同岗位人员，对他们的薪酬情况的满意度等方面进行调研，分别选取了总行部门领导、总行普通员工、分行领导、分行部门领导、分行普通员工、分行所属支行领导、支行部门领导以及支行普通员工，在普通员工中选取了不同岗位人员进行调研，有客户经理、一线柜员、机关工作人员等，调研覆盖面很广，和员工交流一
6、些深层次的问题，而不仅仅停留于表面现象。本调查问卷主要分为两部分设计：一是银行的管理层，包括总行领导、分行领导以及支行领导；另一部分是对银行普通员工的调查。其中管理层调查问卷共发放40份，普通正式员工调查问卷共发放100份，劳务派遣员工调查问卷共发放100份，收回调查问卷240份，有效调查问卷235份。具体样本构成情况见表3.4所示。3.3调查结果为了能够详细了解吉林银行目前薪酬体系现状，发现薪酬管理中存在的问题，完善吉林银行的薪酬管理体系，我选定各岗位员工代表并给他们发放了薪酬调查问卷，按照客户经理、柜员、机关人员等进行分类，对目前这些岗位员工对薪酬的了解情况和主要数据进行分析，结果见表3.
7、53.9。3.4诊断分析3.4.1存在的主要问题由上述调查表可以看出，吉林银行现行薪酬体系存在如下问题：（1）.客户经理的满意度尚可，但机关人员和前台柜员的满意度比较低。（2）.分配机制公平性较低，需要进一步改善。（3）.员工对薪酬体系、层级设定、薪酬构成等不清晰。（4）.管理层对薪酬满意度比较高。（5）.人力资源工作被忽视。（6）.缺少对岗位的分析。3.4.2存在问题的原因分析（1）客户经理的满意度尚可，但机关人员和前台柜员的满意度比较低的主要原因是：客户经理由于薪酬标准高于机关人员和柜员，同时他们承担的指标压力远不及股份制商业银行的客户经理，因此满意度高于前台柜员和机关人员。同时由于个人客
8、户经理无论从对吉林银行的贡献（包括人均存款、人均利润等）以及指标的压力方面都要远远低于对公客户经理，而吉林银行目前薪酬中客户经理的工资标准设定并未区分对公客户经理和个人客户经理，因此，个人客户经理满意度又高于对公客户经理。柜员的基础薪酬低于客户经理和机关人员，虽不象客户经理那样有较大的指标压力，但是各种不定期的业务检查、内审、外审、技能考试等等造成较大的工作压力，导致前台柜员满意度较低；而机关人员薪酬标准低于客户经理，由于工作性质不同又会使人感觉中后台人员与前台相比较，贡献度要低一些，而他们工作强度也很大、每个部门都面临缺人，又要为营销部门做好服务，造成机关人员低满意度。（2）分配机制公平性较
9、低，需要进一步改善。原因是大部分员工认为企业利润增长时，员工薪酬应该随之增长，但实际并非如此。多数员工认为目前岗位薪酬的制定并非通过科学合理的评估后制定的，而是通过粗略的调查分析和管理者凭经验制定的，缺乏一定的公平性。（3）大部分员工对薪酬体系、层级设定、薪酬构成等不清晰，员工对每月打入工资卡的工资是什么构成并不明白，只知道大数，至于基本薪水多少、都扣了哪些项，这些都不是很清楚。对薪酬构成不甚明白就难以激励员工，虽然薪酬是背对背的，但员工起码要清楚自己的工资构成。员工对薪酬体系不明晰的原因是总行及分支行人力资源管理部门没有较好地履行职责，对此项工作不够重视，不理解薪酬对员工的激励作用。（4）管
10、理层对薪酬满意度较高，这说明吉林银行的薪酬体系存在一定的问题，在制定薪酬时，更多地倾向于管理层，其薪酬相当于普通员工的4-8倍，甚至更高。（5）人力资源工作被忽视。从调查问卷中可看出，人力资源部门没有很好地履行职责。无论什么性质的企业，人力资源部门都应该是非常核心的部门，而吉林银行除总行单设人力资源部外，无论规模大小，各分支行都没有单独的人力资源部门，人力资源管理职能都隶属于办公室，办公室肩负培训、招聘、绩效考核、党建等综合性工作，事务繁杂，人员编制又紧缺，往往忽略人力资源管理职能，只是履行传统的人事部门的职能，为员工核考勤、做做工资等，没有真正行使人力资源管理职能，使得薪酬体系建设根本无法做
11、到有效统筹规划和安排。人力资源工作被忽视的原因是总分行只把完成各项指标任务作为头等大事来抓，没有分析这些指标完全是要靠人来完成的，不充分调动人的积极性，如何确保完成任务呢？（6）缺少对岗位的分析。岗位分析是薪酬体系建设中一个至关重要的环节，岗位分析的结果会成为确定薪酬的基本依据。如果企业没有对各岗位进行精准的分析，那么岗位的价值根本就无法体现出来，更无法衡量吉林银行内部每一项工作的价值。吉林银行缺少对各职位进行正确的岗位分析，对岗位进行评价当然也就无从谈起，更无法制订合理的薪酬体系，内部员工对薪酬产生强烈的不满情绪就不足为奇了。第4章吉林银行宽带薪酬体系方案设计4.1设计的总体思路4.1.1进
12、行岗位分析作为薪酬体系的基础工作，对价值的评估及确定薪酬等级是岗位分析所形成说明书的基础内容，也是员工薪酬制定和能力评估的基础。岗位分析所采用的常用方式主要以面谈、观察、问卷调查等与员工直接面对员工分析，以及日志、测时、抽样、关键事件分析等与员工间接面对面分析。即对吉林银行目前各岗位进行梳理，明确每个岗位的定位、目标、职责权限、工作内容、工作关系、人员要求、任职资格、业绩标准等，并形成职位说明书和职位分析报告。通过岗位分析从整体上协调吉林银行各种员工角色关系，避免工作重复、职责不清、标准不明，从而使每一个岗位履职情况有了明确的标准。以便为下一步岗位评价提供参考标准和依据。在进行岗位分析时，应遵
13、循以下原则：（1）以战略为导向，使岗位与组织和流程能够有机衔接。岗位分析必须要以企业的战略为导向，适应组织的变革，并与提升流程的速度与效率相配合，推动任职资格要求合理化。（2）以现状为基础，使岗位与未来发展相适应。岗位分析应以现实状况为基础，强调信息的真实性与岗位分析的客观性，另外，岗位分析还要考虑组织的外部环境，技术变革、战略转型、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化对岗位的影响和要求，要强调岗位分析的适应性。（3）以工作为基础，强调人与工作的有机融合。岗位分析必须要以工作为基础，强化任职者的职业意识与职业规范，岗位分析又必须照顾到个人能力与工作风格，在强调工作要求的基础上，适当地体现职
14、位对人的适应，处理岗位与人之间的矛盾，实现人与岗位的有机融合。（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握。岗位分析不仅仅是对职责、任务、任职资格、业绩标准的简单罗列，而是要在分析的基础上对其系统的把握。把握该职位对组织的贡献，把握其在流程中的位置与角色，把握其与其他职位之间的内在关系，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，23从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。4.1.2开展岗位评价岗位评价的目的有两个，一是对岗位内不同工作重要性进行等级排序；二是为解决企业员工对薪酬不公平问题，所建立的薪酬评价体系，以此统一薪酬的评估标准，消除同岗位名称所存在的难度差异，使不同岗位工作具有可比性，为
15、薪酬公平奠定基础。它是以岗位说明书为依据，对工作分析所得出的结果。对吉林银行各岗位的工作内容、对组织的价值、所需技能、组织文化以及外部市场为基础，确定各岗位的相对价值。岗位评价是建立内在职位序列和报酬体系的基础性工具，集中体现薪酬体系的“内部一致性”，岗位评价操作过程本身就是和员工建立良好、明确的心理契约，有效传导了企业对员工在工作职责、能力要求等方面的期望。4.1.3体现薪酬的差异性体现薪酬的差异性即体现“宽幅可变”、“小步快跑”的理念。“宽幅可变”是指根据不同员工之间的个体差异和对吉林银行的相对贡献，将薪酬分为若干等级，不同等级对应不同的绩效得分，不同的绩效得分对应不同的奖金。对于中层管理人员，根据其个体差异和相对贡献，将其固定工资分为若干级，划分的层级不宜过多，差距不宜过大，重点强调对中层管理人员以岗位价值和绩效管理为主，而不像传统薪酬强调等级管理。“小步快跑”，指只要员工的绩效得到提升，其相应的薪酬就会提高，即加大员工薪酬变化的频率。这样能够对优异员工起到较好的激励效果，会促动所有岗位的员
